【正文】 隨著時代的不斷進步和社會的全面發(fā)展，我國的醫(yī)療行業(yè)需要建立一套適應(yīng)我國社會需要和經(jīng)濟制度的有效的、健全的管理模式。醫(yī)院的組織構(gòu)架、績效評價指標(biāo)、人力資源、績效管理配套制度和醫(yī)院文化等各部分相輔相成，缺一不可，可以說績效管理支撐體系是醫(yī)院績效管理必要條件。（6）為醫(yī)院人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供依據(jù)績效考核結(jié)果的作用還不僅僅限于以上用途，醫(yī)院人力資源管理的其他環(huán)節(jié)也可以廣泛運用績效考核，如員工的獎懲、職工招聘、職位的調(diào)整、人力資源規(guī)劃、續(xù)聘和辭退等，通過績效考核結(jié)果能公平客觀地處理職工內(nèi)部關(guān)系，創(chuàng)造和諧的團隊。（4）為員工培訓(xùn)和績效改進計劃提供理論依據(jù)指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和績效的改進，最能體現(xiàn)出績效評估結(jié)果中重要的用途，員工績效的提高和改進是醫(yī)院績效管理的最終目的，因此，以績效評估結(jié)果為依據(jù)，使員工的培訓(xùn)更加有的放矢，在很大程度上保證了培訓(xùn)取得更好的效果，最終表現(xiàn)為員工和醫(yī)院的整體績效都能得到有效的提高。這樣醫(yī)院就能獲得更好的績效結(jié)果。然而，員工的獎金分配以績效考核結(jié)果為依據(jù)，不僅更客觀公正，也更有普遍的說服力，在很大程度上避免了過多人為因素而造成的矛盾。表52醫(yī)院績效管理機構(gòu)設(shè)置的基本情況主要機構(gòu)績效管理委員會績效監(jiān)督委員會績效管理辦公室績效管理工作小組參與成員醫(yī)院院長及其領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員醫(yī)院的黨委書記以及負責(zé)監(jiān)督檢查的相關(guān)人員人力資源辦公室主任及各部門負責(zé)人各部門的主要負責(zé)人從事職責(zé)績效管理方案的審批；；；；；；；；；；；；；、修訂與統(tǒng)籌實施部門內(nèi)績效管理實施細則；分解部門指標(biāo)到崗位及簽訂崗位績效承諾書；；；；角色定位績效管理工作的第一把手以及最高的決策機構(gòu)績效監(jiān)督工作的最高決策機構(gòu)和推動者推動績效管理實施的重要機構(gòu) 績效管理的具體執(zhí)行者 考核結(jié)果的應(yīng)用（1）為薪酬管理中員工的績效獎金的分配和調(diào)整的提供依據(jù)從現(xiàn)階段看來，我國的醫(yī)務(wù)人員的收入水平不高，由此現(xiàn)階段，醫(yī)務(wù)人員的收入普遍處于較低水平，對于大多數(shù)醫(yī)生來說，薪酬成為了激勵他們工作的熱情、激情以及創(chuàng)造才能發(fā)揮的重要因素。四是靈活運用現(xiàn)有的指標(biāo)，如充分地利用醫(yī)院管理年、大型醫(yī)院檢查等活動結(jié)果。衛(wèi)生部門發(fā)布“三級綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)”和“綜合醫(yī)院評價標(biāo)準(zhǔn)”的相關(guān)指標(biāo)——醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和安全的指標(biāo)，通過翻譯，引進和借鑒國際醫(yī)療服務(wù)的“結(jié)果”指標(biāo)和對病人安全的指標(biāo)而加以設(shè)置。在醫(yī)院績效評價體系中，體現(xiàn)患者對醫(yī)療服務(wù)的反應(yīng)性和滿意度是必不可少的，因此需要重視和完善此項指標(biāo)。國外醫(yī)院績效管理注重戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，采用了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計分卡等現(xiàn)代的績效管理工具，而國內(nèi)的醫(yī)院的績效管理難以站在戰(zhàn)略化的高度，仍然停留在以經(jīng)濟為主的考核階段，即使不少醫(yī)院提倡要向以重視醫(yī)療質(zhì)量和社會效益為導(dǎo)向的改革，而在實際上卻面臨阻力。財務(wù)管理不健全就意味著能提供醫(yī)院在發(fā)展中的各種運營數(shù)據(jù)分析，這就意味著醫(yī)院和各科室實際工作的效果難以得到反饋，難以對工作結(jié)果的反饋進行控制和對偏差的糾正。與國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院一樣，邯鄲市中心醫(yī)院順應(yīng)時代的要求，開始逐漸由關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)向為重視醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和社會效益，但是，它仍停留在人事和經(jīng)濟考核階段。季度考核顧名思義就是以三個月為時間段進行考核，考核的對象主要是臨床和醫(yī)技科室。而這對醫(yī)院造成的影響是阻礙了醫(yī)院的快速發(fā)展，不利于醫(yī)院全面建設(shè)與發(fā)展。但是從職稱方面看來，醫(yī)院的中高級職稱人員所占的比例與初級職稱人員所占的比例相比較，明顯處于劣勢，即中高級職稱人員存在著不足（參見圖43）。目前醫(yī)院擁有國內(nèi)外先進的儀器設(shè)備，氬氦刀、PETCt、美國64排螺旋CT、膠囊內(nèi)鏡等，超過了三百臺的設(shè)備價值超過十萬元，邯鄲市中心醫(yī)院的硬件設(shè)施位居邯鄲市衛(wèi)生系統(tǒng)之首。這樣就能夠減少企業(yè)的成本，提高企業(yè)薪酬策略實施的有效性。在薪酬管理中，將薪酬管理與績效掛鉤，提高團隊的高效運轉(zhuǎn)，同時在薪酬設(shè)計和管理中兼顧到團隊建設(shè)的穩(wěn)定性。五是在福利制度上，改革傳統(tǒng)單一、缺乏彈性的福利制度，實行彈性和可供選擇的福利制度。四是在薪酬設(shè)計上，避免“一刀切”，堅持差異化。三是在薪酬管理方案方面，堅持“以人為本”的理念。二是在薪酬結(jié)構(gòu)上，為了適應(yīng)20世紀90年代以來企業(yè)組織的日益扁平化的趨勢，實行了寬帶型的薪酬結(jié)構(gòu)。由此，企業(yè)的薪酬管理呈現(xiàn)如下幾大趨勢：一是在薪酬制度上，突破以往只注重對員工以貨幣形式進行的物質(zhì)報酬激勵，實行了全面的薪酬制度。過程型激勵理論著眼于員工的心理過程研究，它的研究中重點是從動機的產(chǎn)生到采取行動的一系列心理過程，這一理論的理論基礎(chǔ)是弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯密的“社會比較理論”等。而大量的理論研究和實踐揭示和證明出，要想提高員工工作效率與企業(yè)的生產(chǎn)力，就必須了解員工的內(nèi)在動機，促進他們工作的激情，即讓他們熱愛自己的工作，通過提高工作的熱情度來提高企業(yè)的利潤。醫(yī)院的績效管理是通過建立醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、分解發(fā)展目標(biāo)、39.通過考核結(jié)果的利用，對員工的工作進行激勵與引導(dǎo)，最大程度提高職工的工作能力，激發(fā)員工的發(fā)展?jié)撃?，有效的促進醫(yī)院充分利用資源、培育核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢，近年來，隨著企業(yè)對薪酬管理重視度的提高，薪酬管理的研究成果不斷涌現(xiàn)出來，薪酬管理理論和實踐也取得了較大的發(fā)展。它的引進和實施必然要求各級人員的支持與配合。同時每個系統(tǒng)內(nèi)部都存在大量的信息，很多信息時績效考核不需的信息。35.流程優(yōu)化的意義不僅體現(xiàn)在內(nèi)部運營指標(biāo)的設(shè)計上，更重要的是通過流程的優(yōu)化，可以實現(xiàn)流程對戰(zhàn)略重點與目標(biāo)的有效驅(qū)動，從而確保戰(zhàn)略實現(xiàn)。因此，醫(yī)院應(yīng)借助工作分析建立清晰明確的崗位說明書，使各崗位人員的職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)更合理，更有針對性。因此，醫(yī)院有必要對組織結(jié)構(gòu)進行梳理，使醫(yī)院中的每一部門和員工了解他在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，知道他應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)、職權(quán)，從而使每個人都可以完成各自所承擔(dān)的任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架，它規(guī)定了組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間工作任務(wù)如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，在進行醫(yī)院指標(biāo)體系分解時，指標(biāo)分解的依據(jù)就是部門使命與職能對醫(yī)院指標(biāo)體系的驅(qū)動力。29.績效評估結(jié)果中重要的用途，員工績效的提高和改進是醫(yī)院績效管理的最終目的，因此，以績效評估結(jié)果為依據(jù)，使員工的培訓(xùn)更加有的放矢，在很大程度上保證了培訓(xùn)取得更好的效果，最終表現(xiàn)為員工和醫(yī)院的整體績效都能得到有效的提高。但值得注意的是，在“走”的過程中不要過多干涉員工的工作行為，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，容易引起員工心理逆反。對于各業(yè)務(wù)科室的監(jiān)控，人力資源辦可以每月召開由各業(yè)務(wù)主管部門參加的績效會議，及時討論各業(yè)務(wù)科室績效運行狀況。23.正式面談法適合深入的溝通，同時也是一種耗時較多的監(jiān)控方法，因而不建議普遍使用。根據(jù)醫(yī)院的實際情況，醫(yī)院主要監(jiān)控方法是：22.對于各臨床、醫(yī)技科室，由于績效管理的信息系統(tǒng)仍未建立，目前的信息系統(tǒng)內(nèi)容繁雜龐大，要求各科室自己收集匯總各考核指標(biāo)的完成情況比較困難，也費時費力，分散臨床、醫(yī)技科室的做好業(yè)務(wù)的精力。那些認為在制定績效計劃后，部門和員工就能夠正確的執(zhí)行計劃，等到績效周期結(jié)束后再進行考核的想法是十分錯誤的?？冃з|(zhì)詢會分別對科室負責(zé)人按照行政、醫(yī)療、醫(yī)技三個系列進行排序，科室內(nèi)員工個人績效考核結(jié)果由科室負責(zé)人在科室內(nèi)排序，強制排序結(jié)果如圖51所示。季度考核于下一季度初的5一12日(遇節(jié)假日順延)完成上季度的考核，考核結(jié)果在15日之前進行公布，年度考核于次年元月5一12日(遇節(jié)假日順延)前完成，考核結(jié)果在15日之前進行公布。醫(yī)院績效指標(biāo)體系的建立，主要分為4個步驟:首先，醫(yī)院戰(zhàn)略的分解與轉(zhuǎn)化；其次，部門指標(biāo)的制定；再次，崗位指標(biāo)的制定；最后，各級指標(biāo)體系權(quán)重的確定。8.管理協(xié)作季度黨委辦公室其它有協(xié)作關(guān)系科室管理人員，被考核人直接下屬（管理績效，僅限于有具9.績效計劃是被評估者和評估者雙方對應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效承諾書，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。這四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)相互配合、層層遞進、循環(huán)進行，不斷處于動態(tài)變化之中。3.醫(yī)院現(xiàn)有考核體系盡管存在諸多缺陷，但也有其基礎(chǔ)和優(yōu)點，不能予以全盤否，而應(yīng)以此為基礎(chǔ)，加以整合和改進，把不同的考核對象，不同的考核制度納入同一績效管理系統(tǒng)中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于員工建立上下一盤棋的觀念，保證方案的順利實施。1.績效管理體系的完善是事關(guān)醫(yī)院發(fā)展和戰(zhàn)略實施的重要工作，既要力爭科學(xué)、規(guī)范，又要考慮醫(yī)院的基礎(chǔ)、實際情況，注重其可操作性和有效性。12.在我國公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系中要合理設(shè)置“服務(wù)質(zhì)量和安全”考核指標(biāo)，這既要反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理的努力，13.結(jié)構(gòu)，條件和風(fēng)險影響程度的影響。雖然其出發(fā)點和目的是為了經(jīng)濟管理，但實質(zhì)上，還是起到了對科室整體進行績效評價的作用。年度考核于每年年底進行，要求職工根據(jù)本年度自己的工作表現(xiàn)，寫一個“工作總結(jié)”，然后科考核小組給出“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四種初步考核結(jié)果，最后交院考核小組進行最終確認。1998年杜克大學(xué)兒童醫(yī)院為了緩解財政方面的壓力，降低病人的日住院費用，縮短在住院時間，提高病人和內(nèi)部職工的滿意度引進了平衡記分卡系統(tǒng)。哈佛商業(yè)學(xué)校的Noorein Inamdar以訪談及問卷的方式對9所具有創(chuàng)新意識而早已采取BSC的衛(wèi)生組織的執(zhí)行人員進行了調(diào)查。為了解決該問題，英國對于公立醫(yī)院的績效評價主要側(cè)重于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率兩大方面。2.2002年，美國一項有關(guān)社區(qū)公立醫(yī)院的研究已涉及到開發(fā)一個戰(zhàn)略操作管理模式。對管理人員的評價，開發(fā)了綜合性的能力與工作評價工具?？冃Ч芾硪氚l(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就應(yīng)該建立以任職資格為基礎(chǔ)，基于績效指標(biāo)的全面績效評價體系，然后通過薪酬制度、崗位管理、培訓(xùn)制度、晉升制度等對員工進行激勵，變負向激勵為正向引導(dǎo)，不斷提升員工能力和工作業(yè)績。這四個階段相互配合、層層遞進、形成了一個缺一不可的閉合循環(huán)。而醫(yī)院現(xiàn)有的績效體系從考核目的、考核組織管理、指標(biāo)設(shè)置、考核監(jiān)控和反饋，直到考核結(jié)果的應(yīng)用都缺乏科學(xué)的管理理念。只有充分理解績效管理的作用，才能科學(xué)運用其原理和方法，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保證醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。22.醫(yī)院順應(yīng)時代的要求，開始逐漸由關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟效益轉(zhuǎn)向為重視醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和社會效益，23.短視性將導(dǎo)致醫(yī)院不能根據(jù)未來發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置具體的發(fā)展方向；中層管理人員不能將醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃與科室具體規(guī)劃結(jié)合起來，24.財務(wù)管理不健全就意味著能提供醫(yī)院在發(fā)展中的各種運營數(shù)據(jù)分析，這就意味著醫(yī)院和各科室實際工作的效果難以得到反饋，難以對工作結(jié)果的反饋進行控制25.同時對將影響到績效管理過程中的考核，因為不健全的職位管理體系對考核的指標(biāo)設(shè)計指導(dǎo)性不強，使得考核指標(biāo)抽象化，26.從以上醫(yī)院現(xiàn)有績效考核體系的介紹可以看出，醫(yī)院管理層對現(xiàn)代績效管理理論及其與人力資源管理、戰(zhàn)略管理等的聯(lián)系缺乏足夠的了解和認識。20.年度考核及中層目標(biāo)考核中都沒有安排反饋考核結(jié)果的環(huán)節(jié)，干部和員工對自己工作中的優(yōu)勢和需要改進的地方不是很清楚。19.制定有效的考核指標(biāo)是績效管理取得成功的保證，績效指標(biāo)除了要內(nèi)涵清晰、定義明確外，還應(yīng)與組織的戰(zhàn)略因素相關(guān)，并有針對性。其次，各體系存在各自的諸多問題。盡管醫(yī)院試圖通過經(jīng)濟核算方案，利用經(jīng)濟杠桿來促進職工的工作積極性，增強醫(yī)院實力，拉動醫(yī)院向既定目標(biāo)發(fā)展，但這種以偏概全的考核往往導(dǎo)致這樣的結(jié)果:各部門年年都能夠完成甚至超額完成醫(yī)院下達的指標(biāo)，但醫(yī)院的競爭力并沒有因此增強。年度考核是為了完成上級下達的任