【文章內(nèi)容簡介】 爭活動的共同理解。（三） 菲利普?科特勒在《營銷管理》一書中指出，戰(zhàn)略計劃應(yīng)包括三個關(guān)鍵觀念：1 、要求把公司的業(yè)務(wù)管理作為一項投資組合來管理：即企業(yè)應(yīng)建立、保持、停止（收獲、撇脂）或結(jié)束哪些企業(yè)實體機(jī)構(gòu)。企業(yè)如何把它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。 2 、精確地確定每項業(yè)務(wù)的未來利潤潛力：這就要求企業(yè)要根據(jù)市場增長率和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及所處的內(nèi)外環(huán)境來確定，而不能只考慮企業(yè)某項業(yè)務(wù)的目前業(yè)績和利潤。 第三個關(guān)鍵觀念戰(zhàn)略：即企業(yè)要對每一項業(yè)務(wù)建立和開發(fā)一個“博弈計劃”，以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己在行業(yè)中的地位和經(jīng)營目標(biāo)、市場機(jī)會、資源狀況和特有的技能等來確定一個最有意義的戰(zhàn)略?！?對于市場營銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導(dǎo)企業(yè)開展市場營銷活動的總的計劃和策略。它規(guī)定了企業(yè)開展市場營銷活動的長期目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展的基本方向和發(fā)展方式、企業(yè)對市場的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及企業(yè)為此對資源的使用和分配。二、市場營銷戰(zhàn)略的類型：密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；這是一種在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會的發(fā)展戰(zhàn)略； 一體化成長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略；通過收買或建立與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略； 多樣化成長戰(zhàn)略：集中多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、混合多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。 即增加與原業(yè)務(wù)無關(guān)的新業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程一、企業(yè)任務(wù)的闡述 每個企業(yè)的存在都有其獨(dú)特的理由，而這一獨(dú)特性就應(yīng)當(dāng)反映在其任務(wù)陳述中。任務(wù)它闡述反映了企業(yè)對未來發(fā)展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供了標(biāo)準(zhǔn)。因此，它是動態(tài)的，企業(yè)可以依據(jù)它隨時對企業(yè)有利或不利 的 發(fā)展方向 。 科特勒認(rèn)為，一個企業(yè)的任務(wù)由五個關(guān)鍵因素組成（《營銷管理》P97）：組織的歷史、管理當(dāng)局與所有者的偏好、環(huán)境因素、企業(yè)的資源以及企業(yè)的獨(dú)有能力。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德?戴維在《戰(zhàn)略管理》一書中認(rèn)為，各企業(yè)的任務(wù)陳述在長度、內(nèi)容、形式和具體性等方面可以不同，但有效的任務(wù)陳述應(yīng)具有九種特征或包括九種要素：① 用戶（customers）：企業(yè)的用戶是誰？② 產(chǎn)品或服務(wù)（products or services）：企業(yè)的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？③ 市場（markets)：企業(yè)在哪些地域競爭？④ 技術(shù)（technology)：企業(yè)采用什么技術(shù)？這種技術(shù)是否最新？⑤ 對生存、增長和盈利的關(guān)切（concern for survival , growth, and profitability)：企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況?⑥ 觀念（philosophy)：企業(yè)的基本信念、價值觀、和道德傾向是什么？⑦ 自我認(rèn)知（selfconcept)：企業(yè)最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？⑧ 對公眾形象的關(guān)切(concern for public image):企業(yè)是或?qū)ι鐣?、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ ⑨ 對雇員的關(guān)心（concern for employees)：企業(yè)是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？ （《戰(zhàn)略管理》Ｐ110任務(wù)陳述范例）※ 弗雷德?戴維認(rèn)為，任務(wù)陳述的主要價值來自于它對企業(yè)最終目標(biāo)的具體化：它向管理者指明了超越個人、局部和暫時需求的整體和持久的發(fā)展方向。它促使不同層級、不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng)一了不同時期、不同個人及不同利益集團(tuán)的價值觀。它使公司的價值觀得以具體化，從而使其得到社會公眾的認(rèn)同。最后它還肯定并強(qiáng)調(diào)了公司將努力采取負(fù)責(zé)任的行動，這也是維持企業(yè)的生存、持續(xù)增長和盈利的基本要求。 二、企業(yè)外部環(huán)境的分析外部環(huán)境分析實際上就是機(jī)會與威脅的分析，通過外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)發(fā)展的有利機(jī)會，發(fā)現(xiàn)存在的競爭威脅。 1 、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素 經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、政治、法律、技術(shù)和競爭等 2 、外部環(huán)境的分析過程 企業(yè)應(yīng)通過利用各種來源來收集各影響因素的信息（各種期刊、雜志、報紙、供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、消費(fèi)者、競爭者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫） 競爭分析波特提出了五種力量模型的競爭分析方法。根據(jù)波特的理論，決定產(chǎn)業(yè)競爭性質(zhì)的是由以下五種力量決定的： 第一、企業(yè)間的競爭 第二、潛在新競爭者的進(jìn)入 第三、潛在替代產(chǎn)品的開發(fā) 第四、供應(yīng)商議價力量第五、購買者議價力量 第一、新競爭者的進(jìn)入威脅新的競爭者的進(jìn)入將提高產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)能力，分享市場，提高行業(yè)的競爭程度。進(jìn)入威脅的大小取決于行業(yè)所表現(xiàn)出來的進(jìn)入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的反擊程度。主要的進(jìn)入壁壘有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在迫使進(jìn)入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢。規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。 ②產(chǎn)品歧異：即現(xiàn)有的企業(yè)由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特色或由于第一個進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標(biāo)信譽(yù)及顧客忠誠上的優(yōu)勢。它迫使新進(jìn)入者耗費(fèi)大量獎金消除原有的顧客忠誠。從而成為進(jìn)入壁壘。③資本需求： 不僅生產(chǎn)設(shè)施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本投入，而且建立顧客信用、建立庫存等也需要大量的資本投入，這些就足以構(gòu)成進(jìn)入壁壘，它意味著較大的投入風(fēng)險，也構(gòu)成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 ④轉(zhuǎn)換成本：轉(zhuǎn)換成本不但包括新進(jìn)入者進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)所需求的生產(chǎn)技術(shù)及相應(yīng)的人員培訓(xùn)等方面的費(fèi)用支出，還包括由于進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)而使其原有的使用者要接受這種轉(zhuǎn)換的成本支出。⑤獲得分銷渠道： 某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企業(yè)所占有，新的進(jìn)入者必須通過壓價、分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。 ⑥政府的政策： 政府可以通過許可證的要求或限制獲取原材料等方式來對新進(jìn)入者進(jìn)行控制。 第二、替代產(chǎn)品的壓力可以說，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都存在著競爭，這種替代程度越高，所存在的競爭的壓力就越大。因此，分析替代產(chǎn)品壓力的關(guān)鍵是尋找那些能實現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn)品。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價上限，從而限制一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所提供的價格－性能選擇機(jī)會越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。第三、買方侃價的實力買方總是通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或要求更多的服務(wù)項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方侃價的實力表現(xiàn)：① 相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進(jìn)行的。② 買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當(dāng)大的一部分。③ 從產(chǎn)業(yè)中購買標(biāo)準(zhǔn)的或非歧異性產(chǎn)品。④ 買方轉(zhuǎn)換成本低。⑤ 買方贏利低。⑥ 買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅。⑦ 買方掌握充分的信息。第四、供方侃價實力供應(yīng)方可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。它可以使一個企業(yè)無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供方侃價實力表現(xiàn)在：① 供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。② 供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭。③ 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團(tuán)的主要客戶。④ 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品。⑤ 供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換成本。⑥ 供方