【文章內(nèi)容簡介】 分析培訓(xùn)需求資料來源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行為的不一致 第一不是評估雇員的績效。雇員現(xiàn)在是怎么做的，他們應(yīng)該怎么做？如果一個秘書使用戴爾（Dell）文字處理機準(zhǔn)備預(yù)算，那么，這個記錄可以被用來評估他或她的績效。如果績效是2小時，超過所期望的，那么，這里就有行為的不一致——實際和期望之間的差異。第二步：成本—價值分析 下一步，經(jīng)理必須確定矯正確認(rèn)的行為的不一致的成本和價值。、價值和花費是否值？人力資源評論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個要容易得多。彼得M圣吉在他的里程碑著作《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》中把這個概念引入商業(yè)世界時，他就認(rèn)識到這一點。在整個20世紀(jì)90年代和進入21世紀(jì)后，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)是吸引培訓(xùn)者和組織開發(fā)專家的特殊因素，而不僅僅因為“學(xué)習(xí)”是名義上的。培訓(xùn)者被圣吉對工作場所人的價值的支持所吸引，被他有關(guān)團隊是組織中核心績效單位的觀點所吸引，也被他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅決主張所吸引。他確實認(rèn)為對于組織中發(fā)生的人和持久的轉(zhuǎn)變，直線經(jīng)理，甚至非經(jīng)理都必須作為領(lǐng)導(dǎo)有秩序的發(fā)揮作用。下面列出的是圣吉提出的有關(guān)五項修煉的一些意見和觀點： 系統(tǒng)思考。這就是該書標(biāo)題中的“第五項修煉”，它被挑選出來，是因為它構(gòu)成了其它四項修煉的基礎(chǔ)。它是一個可學(xué)習(xí)的、慣常的過程，允許個人觀察組織中的事件——或生活——觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。概念主題從環(huán)境決定一切論向禪宗哲學(xué)展開，系統(tǒng)思考采取了萬物都相互聯(lián)系的教義，并把它引入組織生活中。 自我超越。這項修煉持續(xù)的明晰和加深個人的愿景能夠是什么和應(yīng)該是什么，對愿景與現(xiàn)實有何差異保持清楚。這種不均衡應(yīng)該引起刺激我們?nèi)ジ淖兊摹皠?chuàng)造性張力”。 心智模式。心智模式是根深蒂固的假設(shè)、概括或形象，它影響了我們?nèi)绾卫斫馐澜?，也影響了我們?nèi)绾芜x擇對我們面對的情形作出反應(yīng)。我們都有心智模式。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來指導(dǎo)我們行動的——我們“實踐中的理論”。 共同愿景。更好地理解作為小組的能力而不是個人的技能，這是開發(fā)團隊或組織愿景的實踐。它與發(fā)現(xiàn)未來共同的圖畫有關(guān)，這將培養(yǎng)真正的奉獻和加入，而不僅僅是順從。 團隊學(xué)習(xí)。這項修煉的關(guān)鍵是被稱作“談話”的現(xiàn)象，在那里，團隊成員暫停了他們的假設(shè)，對“共同思考”的模式產(chǎn)生了興趣，這個模式包含了對集體有利的事，而避開了個人利益。資料來源：Joel Schettler (April 2002),”learning by doing,” Training, 。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認(rèn)他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三個問題需要回答：（1）關(guān)于績效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項工作嗎？回答這些問題需要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關(guān)這人的那個部分。第四步：設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 不知道標(biāo)準(zhǔn)是什么的秘書可能是低績效的。建立一個標(biāo)準(zhǔn)并清楚地傳達它可以提高績效。第五步：掃除障礙 沒有能夠準(zhǔn)時完成預(yù)算可能是設(shè)備（戴爾系統(tǒng)）的經(jīng)常性的故障所引起的，或者可能是沒有及時的接收到工作引起的。時間、設(shè)備和人員可能是導(dǎo)致行為不一致的障礙。第六步：實踐 實踐、實踐、實踐可能是工作做得更好的唯一途徑。經(jīng)理允許雇員擁有必要的實踐時間嗎？第七步：培訓(xùn) 如果績效分析顯示行為需要改變，那么，培訓(xùn)就成為可實施的考慮。可得的培訓(xùn)方法被權(quán)衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第八步：改變工作 通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴大化來重新設(shè)計工作是最好的解決辦法。第九步：調(diào)動或終止 如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調(diào)動或終止。第十步：創(chuàng)造一個激勵的氛圍 在一些案例中，可能有激勵的問題：一個熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。經(jīng)理可以使用激勵的方法，把這種沒有充分激勵的人轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒畹膱?zhí)行者?？赡苄枰勝p、懲罰、紀(jì)律或這些的綜合來創(chuàng)造一個積極的氛圍，這會促使雇員最理想的利用他或她的技能。績效分析是可以洞察培訓(xùn)需求和目標(biāo)的正確程序。這樣的分析揭示了培訓(xùn)不是確認(rèn)的不一致的行為的最好解決辦法。如果是這種情況，當(dāng)進行績效分析時，其他解決辦法將露出水面。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績效分析確認(rèn)有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測量的培訓(xùn)目標(biāo)是必不可少的。如果可能的話，培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該用行為性的術(shù)語來表達。例如，Pritex的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃的行為性目標(biāo)是：l 開發(fā)一個在下面的三年中能擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)任職位的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊伍。l 演示傾聽和反饋技能，這將導(dǎo)致提高了的雇員對企業(yè)的個人開發(fā)計劃做出反應(yīng)。l 增加雇員對企業(yè)年度氛圍調(diào)查中顯示的管理實踐的滿意度。通過使用基于行為性的目標(biāo)，培訓(xùn)計劃的內(nèi)容被確定。在一些案例中，要明確說明行為性目標(biāo)是困難的。例如，一個新工作可能沒有目標(biāo)，因為經(jīng)理仍然在試圖闡明什么行為時所需要的。但是，如果行為不能被確認(rèn)，人們可能會問培訓(xùn)的原因是什么。一個含糊的回答可能意味著培訓(xùn)的目的不是特別的重要。二、挑選培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者在選擇有效的教員和培訓(xùn)者時要十分注意。在一定程度上，培訓(xùn)計劃的成功取決于完成培訓(xùn)任務(wù)的人員的合適挑選。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個人特征（如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵他人取得更大成就的能力）是培訓(xùn)者挑選的重要因素。分析需求和開發(fā)培訓(xùn)計劃的過程可以由公司培訓(xùn)者完成。向人力資源經(jīng)理和高層經(jīng)理報告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進行培訓(xùn)。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).盡管非常正式的培訓(xùn)是由專業(yè)的培訓(xùn)者執(zhí)行的，但是運營主管經(jīng)常是技術(shù)上最好的培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理為他們準(zhǔn)備材料時。使用運營經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場所其作用或運用到工作中”這類常見的批評。受過培訓(xùn)的培訓(xùn)者的出現(xiàn)是培訓(xùn)計劃能否成功的一個主要因素。如果學(xué)習(xí)的這些原則被遵循，那么，它會有所幫助：l 為材料和實踐提供時間。l 要求實踐和材料的重復(fù)。l 有效地傳達材料。不幸的是，確認(rèn)和使用最有資格的培訓(xùn)者不是一個完美的過程。一些公司假定技術(shù)上最勝任的個體將是一個理想的或最好的培訓(xùn)者。選擇一個不了解學(xué)習(xí)、培訓(xùn)表達方式、個體動機和培訓(xùn)技術(shù)的培訓(xùn)者注定是要失敗的。作為一個警告的建議，培訓(xùn)者對理論、方法和表達方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個人放到培訓(xùn)者職位上之前。另一個規(guī)劃因素是將參與計劃的受培訓(xùn)者的挑選。在一些案例中，這是明顯的；計劃可能被設(shè)計用來培訓(xùn)特定的新股元，使他們獲得某些技能。在一些案例中，培訓(xùn)計劃被用來幫助實現(xiàn)平等雇用目標(biāo)（EEO）；在其他案例中，當(dāng)臨時解雇已成必然時，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓(xùn)老的雇員。與雇用程序相類似的技術(shù)可以被用來挑選受培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)參加計劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。第五節(jié) 培訓(xùn)的開發(fā)：教學(xué)的方法在需求和目標(biāo)被確定以及培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者已經(jīng)被挑選好后，計劃就開始運行了。這是圖142所示的第二個階段。這個階段包括使用的內(nèi)容和方法的選擇以及實際的培訓(xùn)和/或開發(fā)方法。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。一、在職培訓(xùn)使用最廣泛的培訓(xùn)方法（正式和非正式的）可能是在職培訓(xùn)。據(jù)估計超過60%的培訓(xùn)是在工作中發(fā)生的。雇員被置于真實的工作情形中，有經(jīng)驗的雇員或主管會告訴他們工作和這一行的訣竅。盡管這個計劃似乎是簡單的、成本相對較低，但是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高——損壞的機器、不滿意的顧客、歸錯檔案的表格、沒有培訓(xùn)好的工人。為了防止這些問題，培訓(xùn)者必須仔細(xì)的挑選和培訓(xùn)。受培訓(xùn)者應(yīng)該被安排在背景和個性與之相似的培訓(xùn)者那里。培訓(xùn)者應(yīng)該受到激勵，培訓(xùn)做得好應(yīng)該有所獎賞。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。系統(tǒng)性在職培訓(xùn)的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)的工作教學(xué)培訓(xùn)（Job Instruction Training JIT）系統(tǒng)。 J. David Viale (1997), JIT Forecasting and Master Scheduling (New York: Crisp).在這個系統(tǒng)中，培訓(xùn)者首先培訓(xùn)主管，它們接下來培訓(xùn)雇員。表142描述了JIT培訓(xùn)的步驟，這由戰(zhàn)時人力委員會（War Manpower Commission）1945年的公告“工業(yè)職系中的培訓(xùn)”給出。這些指示告訴主管該如何培訓(xùn)新的或現(xiàn)有的雇員。表142 工作教學(xué)培訓(xùn)（JIT）方法準(zhǔn)備教一個工作這些是你必須做的： 為了有效的、安全的、經(jīng)濟的、和聰明的完成工作，決定什么是必須教給學(xué)習(xí)者。 準(zhǔn)備好正確的工具、設(shè)備、供應(yīng)品和材料。 適當(dāng)?shù)陌才殴ぷ鲌鏊?，正像工人被期望的那樣。然后，你?yīng)該通過以下的四個基本步驟對學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步——（學(xué)習(xí)者的）準(zhǔn)備 使學(xué)習(xí)者自由自在。 查明有關(guān)工作他或她已經(jīng)知道什么。 使學(xué)習(xí)者感興趣和渴望學(xué)習(xí)工作。第二步——（運作和知識的）表達 為了使新知識和運作被接受，告訴、展示、舉例說明和提問。 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學(xué)，每次一點。 檢察、提問和重復(fù)。 確定學(xué)習(xí)者真正知道了。第三步——績效嘗試 通過使他或她完成工作，測試學(xué)習(xí)者。 以為什么、如何、何時或哪里開始問問題。 觀察績效、糾正錯誤和如果有必要的話，重復(fù)教學(xué)。 直到你知道學(xué)習(xí)者知道了才停止。第四步——后續(xù)行動 使雇員主動。 經(jīng)常性的檢查確保學(xué)習(xí)者遵循教學(xué)。 直到這個人在正常的監(jiān)督下能勝任工作時，逐漸停止額外的監(jiān)督和結(jié)束后續(xù)行動。記住——如果學(xué)習(xí)者沒有學(xué)會，教師就沒有教好。免費熱線可以幫助提高一個企業(yè)的顧客服務(wù)水平。免費熱線給顧客抱怨或問問題的一條簡單途徑。在一些企業(yè)中，在職培訓(xùn)雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣（GE），在職培訓(xùn)客戶服務(wù)接線員，為了能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)場的傾聽、思考和回答。 Chris Lee (August 1990), “1800Training,” Training, .GE在肯塔基州路易斯維爾市的接聽中心一天24小時開放。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務(wù)代表和30名技術(shù)人員。每年處理200萬個來自顧客的電話。經(jīng)過培訓(xùn)，每個代表一天能夠處理大約100個電話。在了解企業(yè)的產(chǎn)品后，每個代表在電話上接受培訓(xùn)。溝通和電話技巧是可以被觀察和評論的。使用在職培訓(xùn)的有800個成員的其他企業(yè)還有：Armstrong地板和天花板建筑產(chǎn)品事業(yè)部、JC彭尼（JC Penny）和羅森普瑞納（RalstonPurina）。美孚（Mobil）石油使用在職培訓(xùn)的方法，使開采和生產(chǎn)事業(yè)部的工程師達到優(yōu)秀。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New CompetencyBased OntheJob Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, .美孚石油的目標(biāo)基于這樣的前提：工程師大多數(shù)重要的開發(fā)都是在工作中完成的。因此，對任務(wù)的勝任和掌握的達到是通過：l 挑戰(zhàn)性的任務(wù)。l 優(yōu)秀的角色模型。l 適時的和廣泛的訓(xùn)練。這些特色成為了美孚的職業(yè)開發(fā)計劃（Professional Development Program PDP）的一部分。進行PDP的評估，以致可以用績效的基線和“基準(zhǔn)”或績效的目標(biāo)進行比較。美孚在加拿大、尼日利亞、挪威和印度尼西亞的分公司在在職培訓(xùn)和評估中已經(jīng)采用了PDP。美孚通過使用PDP對工程師的評估，對其能力是滿意的。二、案例方法一種廣泛使用的技術(shù)是案例方法，這種方法使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一個組織的情形的書面描述。經(jīng)理人員被要求學(xué)習(xí)案例來確認(rèn)問題、分析問題，提出解決辦法，然后選出最好的解決辦法并執(zhí)行。如果在經(jīng)理人員和教員之間有互動，那么將有更多的學(xué)習(xí)發(fā)生。教員的角色是催化劑和幫助者。一個優(yōu)秀的教員能夠使每個人都參與到解決問題中。案例方法對一些種類的材料更有幫助。例如，對于商業(yè)政策的分析，案例學(xué)習(xí)比更嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化方法要好。再如，聽一個講座，給出一個公式比從一個案例中梳理出公式要容易得多。有優(yōu)秀的教員和好的案例，案例方法是提高和了解理性決策的有效工具。 Andrew B. Bartmess (MarchApril 1994), “HBR Case Study: The Plant Location Puzzle,” Harvard Business Review, .培訓(xùn)者在使用案例方法時必須提防：（1）主導(dǎo)討論；（2）允許一些人主導(dǎo)討論：或（3）把討論引向他或她偏愛的解決辦法。作為催化劑，教員應(yīng)該鼓勵不同的觀點，在經(jīng)理們遺漏的點上展開討論，應(yīng)該全面準(zhǔn)備。 Glenn Parker (2002), Team Depot (San Francisco: