【正文】 因?yàn)楦鞣N機(jī)構(gòu)不需要重新發(fā)明輪子，這些機(jī)構(gòu)通過政府培訓(xùn)和教育聯(lián)盟（Government Alliance for Training and Education GATE）分享資源和回顧分析和研究。政府局域和廣域計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及電子郵件能力的開發(fā)給予許多聯(lián)邦機(jī)構(gòu)一個(gè)明顯的超越私人部門的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這些公司包括ATamp。“培訓(xùn)者在如何提供技能開發(fā)培訓(xùn)上必須重新指引他們的思維模式，以便抓住機(jī)會(huì)和保持他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)中作為可生存的競爭者的角色，”她說。培訓(xùn)者快速地發(fā)展成為這樣的一個(gè)人，他為雇主和雇員提供幫助、引導(dǎo)和充當(dāng)導(dǎo)師，培訓(xùn)者也幫助他們發(fā)現(xiàn)和使用可得到的最好的和最及時(shí)的培訓(xùn)。這個(gè)技師也可以得到直接的、互動(dòng)的幫助，可以完全地告訴他維修的程序。 Maureen Minehan (August 1996), “Virtual Reality: The Next Step in Training,” HRMagazine, p. 144.虛擬現(xiàn)實(shí)研究院（the Virtual Reality Institute）已在美國建立，為公司客戶提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。通過摩托羅拉大學(xué)，公司測(cè)試了基于個(gè)人計(jì)算機(jī)VR技術(shù)，再現(xiàn)了一個(gè)生產(chǎn)線環(huán)境，而雇員就在這個(gè)環(huán)境中接受培訓(xùn)。VR是一項(xiàng)基于計(jì)算機(jī)的技術(shù)，它使用戶在三維環(huán)境中學(xué)習(xí)。Elearning正好給了工行教育部一個(gè)低成本的交流渠道。對(duì)北大在線提出的“通用的職業(yè)與商務(wù)培訓(xùn)”理念，他比較認(rèn)可。據(jù)估計(jì)，如果Elearning能在全工行范圍內(nèi)順利推開，工商銀行每年數(shù)以億元計(jì)的培訓(xùn)費(fèi)能縮減到百萬元級(jí)。此外，員工由于耽誤工作造成機(jī)會(huì)成本上升而放棄培訓(xùn)機(jī)會(huì)的矛盾也迎刃而解。2000年4月，工行的Elearning項(xiàng)目正式開始實(shí)施。據(jù)工行教育部電教處副處長張都興回憶：“當(dāng)時(shí)，法國和德意志銀行均在采用Elearning，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。1998年，工商銀行教育部就有了引入Elearning的想法。這種能力讓受培訓(xùn)者在他們需要的時(shí)候何以對(duì)他們最有意義的那種方式恢復(fù)信息。一些企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)也支持基于光盤驅(qū)動(dòng)器（CDROM）培訓(xùn)的傳輸。受培訓(xùn)者可以下載文件、指導(dǎo)課和軟件。人們可以使用互聯(lián)網(wǎng)以下面的方式遞送培訓(xùn)，可以是個(gè)別的，也可以與其他教學(xué)方法相結(jié)合：l 電子郵件可用來存取課程材料和分享信息。計(jì)算機(jī)改變了工作者的學(xué)習(xí)方式。錄像也允許自我面對(duì)，這對(duì)諸如銷售培訓(xùn)和人際關(guān)系這樣的計(jì)劃尤其是有用的。 Devendra Agochiya (2002), Every Trainer’s Handbook (San Francisco: JosseyBass).1. 講座討論方法 最常用的培訓(xùn)方法是：培訓(xùn)者做個(gè)講座，并使受培訓(xùn)者參與到學(xué)習(xí)材料的討論中來。一個(gè)對(duì)《財(cái)富》500家公司的培訓(xùn)主管的調(diào)查檢驗(yàn)了這樣的觀點(diǎn)：對(duì)于特定目的，離職培訓(xùn)技術(shù)是最有效的。一般而言，由于在職經(jīng)歷可感知的關(guān)聯(lián)，在管理開發(fā)計(jì)劃中應(yīng)該提供在職培訓(xùn)。 Liz Simpson (June 2002), “What’s Going On in Your Company?” Training, pp. 3034.個(gè)體的差異影響了這些結(jié)果是否是肯定的，在專門的職位上，多面手可能也不是最有效的管理者。3. 調(diào)動(dòng)和輪換 在另一種在職方法中，受培訓(xùn)者在一系列工作上輪換以開闊管理經(jīng)歷。在復(fù)合管理中，幾個(gè)決策主體就同一問題做出決策并進(jìn)行比較——職位低的小組作出的決策與高級(jí)管理小組作出的決策比較。一旦決定了某個(gè)人將被提升到一個(gè)特定的崗位，在提升前要提供一個(gè)短期的預(yù)備，她或他可以學(xué)習(xí)新的工作，在完成大多數(shù)的舊職責(zé)的同時(shí)，也能完成一些新的職責(zé)?？傊S多專家堅(jiān)信只有加上有計(jì)劃的工作和職能的輪換，教練和咨詢才是有效的技術(shù)。這種方法不僅提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且要求有效的授權(quán)，這培養(yǎng)了相互信任的感情。在某種程度上，教練上司和管理培訓(xùn)生的關(guān)系類似雇員培訓(xùn)種的伙伴系統(tǒng)。1. 教練和咨詢 培訓(xùn)新經(jīng)理最好和最常用的方法之一由有效的經(jīng)理去教新的經(jīng)理。更老練的學(xué)習(xí)者通常要求更認(rèn)知化的方法和討論他們觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。要達(dá)到這些目標(biāo)，可得到一長列人本主義者、認(rèn)知主義者和行為主義者的技術(shù)。羅杰斯〈Carl Rogers〉聯(lián)合）包括自我評(píng)估、可視化和引導(dǎo)反應(yīng)。關(guān)于哪種開發(fā)方法或技術(shù)是最好的經(jīng)典爭論仍然在持續(xù)。如果經(jīng)理沒有能力進(jìn)行一定的教學(xué)，可以聯(lián)系外部的教員，或可以使用電影或錄像。八、應(yīng)該使用哪些培訓(xùn)和/或開發(fā)的方法？做出有關(guān)方法或方法的綜合的決策，必須要權(quán)衡各種判斷標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊(duì)工作和信任是戶外計(jì)劃試圖達(dá)到的目標(biāo)。撐筏過河、爬山、夜間搜索、團(tuán)體競爭、劃船比賽、爬繩和問題解決練習(xí)是戶外導(dǎo)向的受人歡迎的形式。七、戶外導(dǎo)向計(jì)劃案例、游戲、模仿和角色扮演仍然是受人歡迎的，但開發(fā)越來越受歡迎的形式是戶外或現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)導(dǎo)向計(jì)劃。 Dianne H. B. Welsh, Fred Luthans, and Steven M. Sommer (1992), “Organizational Behavior Modification Goes to Russia: Replicating an Experimental Analysis across Cultures and Tasks,” Journal of Organizational Behavior Management, 13, 2, .組織一個(gè)尤為重要的需求是開發(fā)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。行為模仿已經(jīng)被引入這些組織，如ATamp。 Don M. Ricks (November 1999), “The Proximity Principle,” Training, .這個(gè)過程有四個(gè)步驟：1. 有效行為的模仿——通常是利用電影。 Thomas C. Mawhinney (2000), “OBM Today and Tomorrow: Then and Now,” Journal of Organizational Behavior Management, Vol. 20, .行為模仿的關(guān)鍵是通過觀察或想象來學(xué)習(xí)。游戲的優(yōu)勢(shì)包括幾個(gè)相互作用的決策的整合、試驗(yàn)決策的能力、決策中反饋機(jī)制的提供和利用不充分的數(shù)據(jù)作出決策的要求，這通常模擬了現(xiàn)實(shí)。它用來培訓(xùn)IBM的高層經(jīng)理有關(guān)公司計(jì)劃過程的內(nèi)容。 Jane M. Howell (November 1991), “Through the Looking Glass,” Journal of Management Education, .國際商用機(jī)器公司（IBM）、美國電話電報(bào)（ATamp。在做出最后決策之前，團(tuán)隊(duì)中的游戲者要把個(gè)人的決策與團(tuán)體其他成員的決策相調(diào)和。在典型的管理游戲的計(jì)算機(jī)程序中，游戲者的團(tuán)隊(duì)被要求作出一系列運(yùn)作（或高層管理）決策。為了引起興趣，文件框內(nèi)的材料必須是真實(shí)的、與工作相聯(lián)系的、是可以做出決策的。盡管角色扮演是二者的交叉，但是角色扮演的一般形式和案例方法的比較能夠提出它們之間的一些不同點(diǎn)： Jim Adams and Andre LaMothe (Eds.) (2002), Programming Roles Play Games with Direct X (New York: Premier Press). 案例研究角色扮演為分析和討論提出問題使用已經(jīng)在公司里或其他地方發(fā)生過的問題與他人一起處理問題用智力的參考框架處理情緒的和態(tài)度的方面強(qiáng)調(diào)使用事實(shí)和作出假設(shè)培訓(xùn)判斷練習(xí)提供分析問題的實(shí)踐把問題置于現(xiàn)實(shí)的情境中使用當(dāng)前的或發(fā)生在工作中的問題參加者身入其中處理問題用經(jīng)驗(yàn)的參考框架處理情緒的和態(tài)度的方面強(qiáng)調(diào)感覺培訓(xùn)情緒控制提供人際關(guān)系技能的實(shí)踐四、文件框技術(shù)用來開發(fā)管理決策能力的另一種方法是文件框技術(shù)。有時(shí)，角色扮演被制作成錄像，并作為開發(fā)情形的部分被重新分析。每個(gè)人在情境（如一個(gè)案例）被分配到一個(gè)角色，并被要求扮演這個(gè)角色和對(duì)其他扮演者做出反應(yīng)。然后，每個(gè)小組系統(tǒng)地陳述形式，小組爭論或角色扮演他們的解決辦法。 Glenn Parker (2002), Team Depot (San Francisco: JosseyBass).案例方法的一個(gè)變化是事件方法。再如，聽一個(gè)講座，給出一個(gè)公式比從一個(gè)案例中梳理出公式要容易得多。教員的角色是催化劑和幫助者。美孚通過使用PDP對(duì)工程師的評(píng)估，對(duì)其能力是滿意的。l 適時(shí)的和廣泛的訓(xùn)練。美孚（Mobil）石油使用在職培訓(xùn)的方法，使開采和生產(chǎn)事業(yè)部的工程師達(dá)到優(yōu)秀。在了解企業(yè)的產(chǎn)品后，每個(gè)代表在電話上接受培訓(xùn)。 Chris Lee (August 1990), “1800Training,” Training, .GE在肯塔基州路易斯維爾市的接聽中心一天24小時(shí)開放。免費(fèi)熱線可以幫助提高一個(gè)企業(yè)的顧客服務(wù)水平。第四步——后續(xù)行動(dòng) 使雇員主動(dòng)。第三步——績效嘗試 通過使他或她完成工作，測(cè)試學(xué)習(xí)者。第二步——（運(yùn)作和知識(shí)的）表達(dá) 為了使新知識(shí)和運(yùn)作被接受，告訴、展示、舉例說明和提問。 適當(dāng)?shù)陌才殴ぷ鲌鏊?，正像工人被期望的那樣。?42描述了JIT培訓(xùn)的步驟，這由戰(zhàn)時(shí)人力委員會(huì)（War Manpower Commission）1945年的公告“工業(yè)職系中的培訓(xùn)”給出。培訓(xùn)者應(yīng)該受到激勵(lì)，培訓(xùn)做得好應(yīng)該有所獎(jiǎng)賞。雇員被置于真實(shí)的工作情形中，有經(jīng)驗(yàn)的雇員或主管會(huì)告訴他們工作和這一行的訣竅。這個(gè)階段包括使用的內(nèi)容和方法的選擇以及實(shí)際的培訓(xùn)和/或開發(fā)方法。在一些案例中，培訓(xùn)計(jì)劃被用來幫助實(shí)現(xiàn)平等雇用目標(biāo)（EEO）；在其他案例中，當(dāng)臨時(shí)解雇已成必然時(shí)，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓(xùn)老的雇員。選擇一個(gè)不了解學(xué)習(xí)、培訓(xùn)表達(dá)方式、個(gè)體動(dòng)機(jī)和培訓(xùn)技術(shù)的培訓(xùn)者注定是要失敗的。l 要求實(shí)踐和材料的重復(fù)。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).盡管非常正式的培訓(xùn)是由專業(yè)的培訓(xùn)者執(zhí)行的，但是運(yùn)營主管經(jīng)常是技術(shù)上最好的培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理為他們準(zhǔn)備材料時(shí)。在一定程度上，培訓(xùn)計(jì)劃的成功取決于完成培訓(xùn)任務(wù)的人員的合適挑選。例如，一個(gè)新工作可能沒有目標(biāo)，因?yàn)榻?jīng)理仍然在試圖闡明什么行為時(shí)所需要的。l 演示傾聽和反饋技能，這將導(dǎo)致提高了的雇員對(duì)企業(yè)的個(gè)人開發(fā)計(jì)劃做出反應(yīng)。如果是這種情況，當(dāng)進(jìn)行績效分析時(shí)，其他解決辦法將露出水面。經(jīng)理可以使用激勵(lì)的方法，把這種沒有充分激勵(lì)的人轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒?lì)的執(zhí)行者?？傻玫呐嘤?xùn)方法被權(quán)衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第五步：掃除障礙 沒有能夠準(zhǔn)時(shí)完成預(yù)算可能是設(shè)備（戴爾系統(tǒng)）的經(jīng)常性的故障所引起的，或者可能是沒有及時(shí)的接收到工作引起的。 Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Aren’t Learning,” Training, 第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認(rèn)他或她能否做好所期望的工作是重要的。它與發(fā)現(xiàn)未來共同的圖畫有關(guān)，這將培養(yǎng)真正的奉獻(xiàn)和加入，而不僅僅是順從。我們都有心智模式。這項(xiàng)修煉持續(xù)的明晰和加深個(gè)人的愿景能夠是什么和應(yīng)該是什么，對(duì)愿景與現(xiàn)實(shí)有何差異保持清楚。這就是該書標(biāo)題中的“第五項(xiàng)修煉”，它被挑選出來，是因?yàn)樗鼧?gòu)成了其它四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。在整個(gè)20世紀(jì)90年代和進(jìn)入21世紀(jì)后，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)是吸引培訓(xùn)者和組織開發(fā)專家的特殊因素，而不僅僅因?yàn)椤皩W(xué)習(xí)”是名義上的。、價(jià)值和花費(fèi)是否值？人力資源評(píng)論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個(gè)要容易得多。它是“不能做”還是“不愿做”的問題？知道要做什么嗎？如果想做，能做嗎？雇員想做的最好嗎？成本/價(jià)值分析行為不一致或缺乏指出原因的經(jīng)驗(yàn)第一步第二步第三步激勵(lì)雇員第十步不愿做實(shí)踐第六步第七步培訓(xùn)第八步第九步改變工作調(diào)動(dòng)或終止設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)第四步掃除障礙第五步圖144 績效分析——分析培訓(xùn)需求資料來源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行為的不一致 第一不是評(píng)估雇員的績效。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper amp。4. 檢察雇員面臨的問題。培訓(xùn)是在個(gè)體或小組層次上進(jìn)行的。以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或與同事的績效相比較來檢查雇員的績效，可以幫助確認(rèn)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和需求。做好工作需要的知識(shí)、技能和能力（K,S,A）要仔細(xì)的考慮。組織的需求評(píng)估需要對(duì)企業(yè)的長期和短期目標(biāo)進(jìn)行審查。培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計(jì)劃必須被評(píng)估，來決定培訓(xùn)是否對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有具體的貢獻(xiàn)。 Donna Goldwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 8290.一致模型包含四個(gè)步驟：1. 建立組織關(guān)于培訓(xùn)的一個(gè)具體定義。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, .2001年培訓(xùn)預(yù)算如圖143所示。這個(gè)報(bào)告主要集中在不少于100個(gè)雇員的企業(yè)；根據(jù)鄧白氏（Dun amp。學(xué)習(xí)型組織不會(huì)輕易的出現(xiàn)。他把它們描述成是這樣的地方，“那里，人們不斷地?cái)U(kuò)大他們的能力去創(chuàng)造他們真正想要得到的結(jié)果，新的和廣闊的思維模式被培育，集體的志向被釋放，人們不斷的學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。7. 教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中 培訓(xùn)者必須竭盡全力使培訓(xùn)與工作現(xiàn)實(shí)盡可能