1658-中國家族企業(yè)現(xiàn)狀與問題(編輯修改稿)
2025-04-23 23:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 法律法規(guī) 對家族成員進行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。 ◆ 堅持任人唯賢，而非任人唯親 家族式企業(yè)應(yīng)該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，企業(yè)才能走上良性循環(huán)的道路。 某家族企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”“弱智現(xiàn)象” ◆ 家族式企業(yè)往往是“近親繁殖” 近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問題?！ ?企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬 “近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬?！ ?企業(yè)用人往往采取雙重標準 在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會產(chǎn)生一種非常嚴重的問題，即用人采取兩個標準。比如，企業(yè)需要一個財務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標準是這個財務(wù)部經(jīng)理必須具有財務(wù)的專業(yè)知識和能力。但是在家族式企業(yè)里還有第二個標準，即他是不是老板的親屬。這個財務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個標準，而且排在首位的標準往往是血緣關(guān)系的標準，其次才是技術(shù)能力、工作能力。換句話講，對于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財務(wù)也沒有關(guān)系，因為他可信。 ◆ 企業(yè)績效考核變得困難復(fù)雜 在雙重用人標準的情況下，績效考核變得非常困難。在很多家族式企業(yè)里，幾乎不可能進行考核。比如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢?！币虼嗽诜羌易迨狡髽I(yè)很容易就推行的績效管理，在家族式企業(yè)往往會變得異常困難。 ◆ 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己 家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。 人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來把持；重大問題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴重缺乏?？傊H繁殖造就了一支弱智的團隊。 案 例 某企業(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營得非常好，他的三個兒子和三個兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔任重要職務(wù)。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個兒子輪流坐莊，即每人當一年總經(jīng)理。而且財務(wù)一定要由各自的妻子來管理。 結(jié)果老大上任后，花了一年時間剛把自己的團隊建立好，老二上任后又重新組建了自己的團隊，過一年又輪到老三了。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底?！ 叭踔乾F(xiàn)象”之道 ◆ 充分認識“近親繁殖”的危害性 要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分認識近親繁殖的危害性。 ◆ 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制?！ ?企業(yè)用人只能遵循一個標準 家族式企業(yè)用人只能遵循一個標準，不可以有兩個標準。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路?！ ?把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。兩權(quán)分離的時機對各個企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時候，就可以把兩個權(quán)利分開。董事長代表了投資者的利益，可以是一個家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營者，可以是家族成員，也可以不是?！ ?廣開言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族成員，因為近親繁殖形成的弱智團隊是不可能打勝仗的。 第三章家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”很多家族式企業(yè)往往認為，企業(yè)的唯一目標就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效管理。結(jié)果變成了“游擊隊”，很難形成“正規(guī)軍”?！ “?例 某企業(yè)朝令夕改，員工犯難 某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。我問他們原因，他們說：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問他們怎么往東走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐鳎瑔T工說是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒有辦法工作。企業(yè)朝令夕改，誰都可以指揮，誰都要求員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議?！ ≡谝恍┢髽I(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”?！ 〖易迨狡髽I(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個企業(yè)的聲譽乃至業(yè)績。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠了就瞎。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器。 案 例 溫州企業(yè)家最大的特點就是思路敏捷，所以他們往往會走在很多中國人的前面。對于剛剛出現(xiàn)的一個商機，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。但問題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的?！ ∠坝螕衄F(xiàn)象”之道 要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點： ◆ 充分認識“游擊現(xiàn)象” 的危害性； ◆ 進行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革； ◆ 建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系； ◆ 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。 家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。在很多家族式企業(yè)里，家長就是董事長兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問題完全靠家長“拍腦袋”來決策。老板文化就是企業(yè)文化。這些老板獨裁、專斷，表面風光但內(nèi)心孤獨。 在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。而家族式企業(yè)只有一個老板，是不是溝通成本就很低呢？其實相反，溝通成本反而會更高。因為只有家長一個人決定所有的重大問題，他往往會拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。所以在中國的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”?！ ≡谝恍┘易迨狡髽I(yè)里，往往是一個“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。“半仙”就是家長，“傻呼呼”的人就是家族成員。在這些家族式企業(yè)里，各種問題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過這樣三個過程： ◆“半仙”一拍腦袋決定了； ◆“傻呼呼”的人一拍胸脯保證了； ◆ 大家一拍屁股全完蛋了?！ ∷院芏鄠鹘y(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機制，使得老板被活活累死、氣死?！ 案例一}… 某私營企業(yè)虧損了5年。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個項目?！ ∮H戚對他說：“這個項目回報很高，做了以后就
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