【文章內容簡介】 的理論及研究成果，可以看出西方學者和國內學者將注意力主要集中在所有權及經營權的歸屬和人力資源管理等問題上，而忽略了對家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)與選擇問題的研究。這為筆者的研究提供了廣闊的空間。二、家族企業(yè)的現狀及存在的問題曾經有人想通過突破中國民營企業(yè)的家族制，而達到沖破管理瓶頸的目的，但是筆者認為這是不現實的。中國家族文化的歷史悠久，隨著社會的出現就有了家族意識，無論是“打虎親兄弟，上陣父子兵”的傳統(tǒng)文化積淀，還是“親不親一家人”以及“肥水不流外人田”的思維方式，都說明家族制在中國經濟中的出現有其合理性，幾乎是中國文化的一種必然結果?？梢赃@么說，無論是在血緣上還是在地域上，任何組織的可靠性都沒有家族制強。家族企業(yè)的出現和發(fā)展是與幾千年來中國所特有的文化相適應得，是符合歷史發(fā)展規(guī)律的。從世界范圍來看，家族企業(yè)在社會經濟發(fā)展中具有不可或缺的地位，不管在中國還是在發(fā)達國家，家族企業(yè)一直大量的存在，并處于明顯的優(yōu)勢地位。據統(tǒng)計，美國的家族企業(yè)占全國企業(yè)總數的96%，而意大利則高達99%。改革開放以來，隨著經濟體制改革的發(fā)展和深入，我國的家住企業(yè)得到了空前的發(fā)展，我國一些有實力的企業(yè)如山東時風、浙江方太、福建勁霸等，在市場競爭中脫穎而出，在2004年全國工業(yè)500強統(tǒng)計中，家族企業(yè)占有76席[11]。在當代中國的宏觀經濟中，無論是從數量上還是從質量上，以家族企業(yè)為主體的民營企業(yè)在整個國民經濟中都具有舉足輕重的作用和地位。由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯、中國民(私)營經濟研究會組織的“中國私營企業(yè)研究”課題組，分別在1991991992000、2002004年進行的六次全國企業(yè)抽樣調查。1997年的調查顯示，中國私營企業(yè)大都是家族企業(yè)。2004年的調查顯示，家族企業(yè)仍然是大多數私營企業(yè)所采用的組織形式。據國家工商總局提供的數據，過去十年間以家族企業(yè)為主體的私營企業(yè)增長了33倍多，%，注冊資本由681億元增加到35,305億元，增長了52倍，%；從業(yè)人員由372萬人增加到4299萬人，增加了近12倍，%；創(chuàng)造的產值由422億元增加到20,084億元，增長了48倍，%；實現的社會消費品零售額由190億元增加到10,603億元，增長了近56倍，%；出口創(chuàng)匯私營企業(yè)74,443戶，%，%，%。家族企業(yè)在地理區(qū)域與行業(yè)方面表現為高度集中的特征。如浙江富陽市(杭州轄區(qū)的一個縣級市)就有兩萬余家的個體戶，5000余家私營企業(yè)，家族企業(yè)創(chuàng)造了富陽市GDP及稅收的98%，提供了12萬個就業(yè)崗位，使富陽市躋身浙江省十強與全國百強[12]。從上述的表現足以看出家族企業(yè)在中國經濟中占有很高的比重，是國民經濟重要的組成部分，對中國經濟的發(fā)展有著重要的作用。改革開放以來，中國家族企業(yè)取得了優(yōu)異的成績，創(chuàng)造了豐富的物質財富，對中國經濟的高速發(fā)展做出了貢獻，同時自身也得到了長足的發(fā)展。但是與此同時中國的家族企業(yè)也存在著諸多的問題。（1）繼承人選擇不當。中國的歷史和社會特征決定了中國家族企業(yè)存在“富不過三代”的生命怪圈，歷史及社會問題是中國家族企業(yè)一直難以長期發(fā)展的重要原因之一。從中國的歷史及社會特征上看，傳統(tǒng)思想是儒家思想，儒家在繼承問題上有著自己獨特的理論，這主要是長幼有序、父死子承、兄終弟及的傳統(tǒng)理念，儒家思想堅持的是繼承關系的純正性，也就是血緣關系的傳承而且必須是純正血脈的繼承和延續(xù)，在堅持純正血統(tǒng)的同時還將純正血統(tǒng)的繼承人們人為的劃分成為嫡出和庶出，在進行繼承時首先選擇的是嫡出者或者長者繼承而不考慮繼承者是否有能力繼承和發(fā)展家族。由于這種歷史和思想的因素，大部分的家族掌門人在選擇繼承人的問題上出現了不同程度的錯誤并且最終導致大部分家族在傳承了三代以后便逐漸的消亡，只有極少數的家族可以擺脫這種厄運。但是可以延續(xù)數代而不消亡并且在這個過程之中不斷發(fā)展壯大的就真是微乎其微了。家族企業(yè)的掌門人們都懂得“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”的道理，在繼承的問題上選擇出合格且能夠與時俱進，具有開拓精神的繼承人才是家族企業(yè)得以生存和發(fā)展的硬道理?！皠?chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”，老北京的“糧老虎”王振廷，其祖上是要著飯一路乞討從山東到北京的，當祖上將基業(yè)打好以后，后人守業(yè)是很艱難的。王振廷沒有守好業(yè)，他成為了“糧老虎”和奸商，最后受到了人民政府的懲處，先祖的基業(yè)也全部被充公[13]。由此可以看出家族企業(yè)的掌門人選擇繼承人的問題是關系到家族企業(yè)是否可以延續(xù)和發(fā)展的根本問題。（2）企業(yè)規(guī)模較小，壽命普遍較短。家族企業(yè)在成長過程中往往規(guī)模小、長不大、甚至過早夭折。美國布魯克林家族企業(yè)學院的調查研究顯示，約有70%的家族企業(yè)沒有傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的在第四代和第四代之后還在繼續(xù)經營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結果也顯示，只有15%的家族企業(yè)能夠延續(xù)三代以上[14]。根據調查。北京中關村的5000家民營企業(yè)中，生存時間超過5年的只有430家，%的企業(yè)已不復存在，生存時間超過8年的企業(yè)僅占總數的3%，而列居全球500強或與之相當的跨國公司平均壽命在40歲到50歲之間[15]。家族企業(yè)難以走出“富不過三代”的怪圈，這不僅對家族企業(yè)的發(fā)展不利，同時也會對社會經濟的發(fā)展產生嚴重的負面影響。（3）人才難以引進。企業(yè)招進人才的目的是為了消除企業(yè)管理的弊端，引入制度化專業(yè)化的管理模式，改變企業(yè)的管理風格。在這種改變的情況下于是出現了老板與職業(yè)經理人博弈的現象。[11]請來的經理人員首先考慮的是自己在企業(yè)中可以生存下去的土壤及其養(yǎng)分是否存在，經理人員只有在企業(yè)中可以立足，才能夠將自己的管理理念和管理方法引入企業(yè)以實施他的管理制度。而老板卻害怕經理在企業(yè)中的根基越來越深，害怕職業(yè)經理人在有了權力以后把企業(yè)資源占為己有，謀取私利。放權與收權，用人與防人成為老板新的痛，可用之人一定是必防之人，可信之人卻不是可用之人。引進的人才也就有了不可避免的痛：想施展才能老板只給責任和任務卻無相應的權力，要么被迫走人，要么被老板同化而犯同樣的錯誤。最終，老板還是沒有找到好的人才幫助他們經營企業(yè)管理企業(yè)，于是家族企業(yè)出現了人才荒，家族企業(yè)的老板們由于素質和觀念的限制大部分都很難渡過這一關，最后企業(yè)只能被市場所淘汰。（4）接班人培養(yǎng)困難。在家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)問題上，無論是由家族成員自身還是有專業(yè)機構擔任接班人的培養(yǎng)任務都是困難的。首先對接班人的培養(yǎng)是一個長期的過程，在這個過程中，無法對培養(yǎng)人員的所有表現有系統(tǒng)地記錄和評價，花費較大的培養(yǎng)成本還無法保證培養(yǎng)過程不會出現問題，接班人最后無法接手家族企業(yè)的工作；其次對接班人的培養(yǎng)沒有系統(tǒng)的方法進行管理，沒有統(tǒng)一的標準加以判斷，完全憑借培養(yǎng)人員的主觀認識，從而給接班人的培養(yǎng)過程帶來很大的隨意性。最后對接班人的培養(yǎng)容易受到其他家族企業(yè)和利益相關者的影響而喪失其公正性，在培養(yǎng)過程中接班人的培養(yǎng)很容易因為相關者施加影響而偏離原定的方向產生偏差。從以上幾點可以看出，家族企業(yè)對接班人的培養(yǎng)是困難的，這也就是很多家族企業(yè)在選擇繼承人上的無奈。（5）接班人選擇困難。在家族企業(yè)的繼承問題上，無論是按照傳統(tǒng)觀念還是按照法律的相關規(guī)定，家族企業(yè)的接班人都應該是財產的繼承人，大多數的家族企業(yè)也是如此選擇的。家族企業(yè)的創(chuàng)始者在將家族資產傳承給下一代時存在著很多的問題，這些問題的解決直接關系到家族企業(yè)是否得以生存。為什么家族企業(yè)很難逃脫“富不過三代”的厄運。其根本問題就在于繼承人的選擇