【文章內(nèi)容簡介】 低于目標基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K2．未完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]247。K（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]247。K四、人力資本崗位系數(shù)的確定1．總部高管和職能部門將職能部門根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質(zhì)的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室根據(jù)其重要度、復雜度、對人員素質(zhì)的要求度等為A、B、C類，確定相應的處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)2．生產(chǎn)公司根據(jù)全員勞動生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個權(quán)重，并根據(jù)區(qū)間給定一個系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)五、人力資本崗位激勵1．正激勵（激勵獎金分配）為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1—總裁調(diào)劑基金提取比例）*崗位分配系數(shù)247。公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個人綜合考評系數(shù)2．負激勵（實行崗位扣減）各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數(shù)247。公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和其中：負激勵系數(shù)=崗位系數(shù)247。個人綜合考評系數(shù)崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。在新經(jīng)濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當今唯一有意義的一種資源?！髽I(yè)內(nèi)訓的全面評估方案捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍中國加入WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認識到培訓對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓！但是，如何去評估培訓的效果，如何評估培訓是否有價值，歷來是培訓組織者較為關心和頭痛的事情。的確，當問及受訓員工的感覺時，他們的反應通常都是“效果不錯”或者“收獲頗多”，但“不錯”究竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果。許多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，他們就更加關注培訓的實際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓的效果？如何總結(jié)經(jīng)驗將企業(yè)內(nèi)部的培訓活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓主管應該如何進行全面的培訓評估！企業(yè)的培訓主管在進行培訓評估之前，首先必須明確進行培訓評估的重要意義，只有端正了進行評估的態(tài)度，才能夠切實地將培訓評估正確地開展下去。培訓評估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于培訓負責人組織下一個培訓項目的立項和審批。2．同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓質(zhì)量的原則，把培訓工作越辦越好。3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。參與評估的學員和經(jīng)理等應以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責任的態(tài)度，正確認識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。4．評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結(jié)果，重要的是要采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。培訓評估的方法及層次在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化?？率蠈⒃u估活動分為四個級別，對培訓效果進行評估。對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結(jié)果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。表1 Kirkpatrick培訓四級評估模型評估級別主要內(nèi)容可以訊問的問題衡量方法一級評估：反應層評估觀察學員的反應l 受訓者喜歡該培訓課程么?l 課程對自身有用否？l 對培訓講師及培訓設施等有何意見？l 課堂反應是否積極主動？問卷、評估調(diào)查表填寫，評估訪談哦二級評估：學習層評估檢查學員的學習結(jié)果l 受訓者在培訓項目中學到了什么?l 培訓前后，受訓者知識及技能方面有多大程度的提高？評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試，案例研究三級評估：行為層評估衡量培訓前后的工作表現(xiàn)l 受訓者在學習的基礎上有沒有改變行為?l 受訓者在工作中是否用到培訓所學到的知識？由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結(jié)果層評估衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化l 行為的改變對組織的影響是不是積極的?l 組織是否因為培訓而經(jīng)營的更順心更好？考察事故率、生產(chǎn)率、流動率、士氣一級評估需要注意學員的反應。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。反應問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當?shù)脑?，反應問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調(diào)員或培訓機構(gòu)的領導者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。二級評估需要檢查學員所學的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調(diào)對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學以致用,那么就說明培訓對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。四級評估要衡量培訓是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應有的作用。結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。結(jié)語企業(yè)從事培訓評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓進行系統(tǒng)的評估。在評估某種培訓活動對組織績效的影響時，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當前培訓活動的評估缺乏科學上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當人們再次審視培訓的目的—一希望受訓者可以將培訓的內(nèi)容運用到實際工作中去。企業(yè)的培訓主管必須重視培訓的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓看作是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任?！狤WART KEEP有效培訓評估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。目前企業(yè)培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產(chǎn)生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。我們可以這樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓評估的重要保證措施。目前許多企業(yè)在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。培訓評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。許多企業(yè)每次培訓活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關培訓的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，溝通培訓項目結(jié)果撰寫培訓評估報告調(diào)整培訓項目統(tǒng)計分析原始資料選擇評估衡量方法確定培訓評估層次構(gòu)建培訓評估數(shù)據(jù)庫全面考慮評估活動選定評估對象評估培訓前的準備界定評估目的培訓需求分析有效培訓評估主要工作流程大多是零散的、無序的，沒有建立一個培訓信息系統(tǒng)。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。同時，還有很多企業(yè)重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵！一般說來，有效的培訓評估應該包括如右圖所示十二個基本步驟：培訓需求分析進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當企業(yè)在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對于培訓需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓的要求，培訓主管部門簡單予以同意或反對；一些企業(yè)培訓主管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話?？傊髽I(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標和員工的生涯設計相結(jié)合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確、某些企業(yè)的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。界定評估目的在培訓項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。評估需要培訓前的準備有效培訓是多方積極參加的結(jié)果，有效的培訓評估主要參加對象有：企業(yè)領導、培訓主管、受訓員工、培訓講師、培訓機構(gòu)等等。培訓主管要想充分有效地開展培訓評估活動，那么最好能夠?qū)κ苡柌块T和受訓員工進行以下三方面的培訓前準備：在參加培訓前，申請者應該知道自己希望從培訓計劃中獲得什么？寫出一個簡單的期望并列出參加培訓會對工作帶來的好處；受訓者可以根據(jù)這些