【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理社會(huì)化，使家族企業(yè)向公眾公司邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路的建設(shè)實(shí)質(zhì)上就是為了給家族企業(yè)提供一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境。除此之外，家族企業(yè)的內(nèi)部變革也是相當(dāng)重要的。從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個(gè)非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當(dāng)中的收益都為正。在這個(gè)過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營(yíng)管理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對(duì)家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會(huì)竭力反對(duì)變革。對(duì)創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對(duì)創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強(qiáng)者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個(gè)過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識(shí)和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強(qiáng)烈的 “企業(yè)家精神”。創(chuàng)業(yè)者需要加快自身的知識(shí)更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。3. 劉永好縱論家族企業(yè)管理 對(duì)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)漸進(jìn)授權(quán) 目前我國(guó)內(nèi)地有150萬家民營(yíng)企業(yè)，其中80%以上屬于家族企業(yè)。而在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%~80%，在美國(guó)，90%的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50%以上的勞動(dòng)力，在世界500強(qiáng)中的美國(guó)企業(yè)，其中有35%是家族企業(yè)。在華人中，華人首富李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億港元,也是家族企業(yè)。劉氏家族控制的希望集團(tuán)，也是內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)的龍頭。任何家族企業(yè)都需要面對(duì)的難題，就是企業(yè)中的家族成員與外聘的職業(yè)經(jīng)理人之間錯(cuò)綜復(fù)雜、尷尬而矛盾的關(guān)系。就職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的問題，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》近日專訪了新希望集團(tuán)總裁劉永好。職業(yè)經(jīng)理人的角色記者曾采訪一個(gè)在某家族企業(yè)中工作的職業(yè)經(jīng)理人，他坦陳，在家族企業(yè)工作，你不要想去取代老板，做個(gè)快樂的經(jīng)理人有什么不好！特別是明知道你怎么樣努力，事實(shí)擺在面前，老板會(huì)把位置傳給家里人。這樣的思考是很多在家族企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)存在的。但是職業(yè)經(jīng)理人的存在卻是家族企業(yè)中不可或缺的。記者在采訪重慶宗申摩托總裁左宗申的時(shí)候，他就說道：“公司經(jīng)理成員的社會(huì)化不但能完善公司的治理結(jié)構(gòu)，更好地發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的作用，同時(shí)也保障了家族對(duì)公司的控制權(quán)?！碑?dāng)然，左宗申終究是把公司交給了自己二十出頭的女兒，而不是公司里人才濟(jì)濟(jì)的職業(yè)經(jīng)理人。劉永好所領(lǐng)導(dǎo)的新希望集團(tuán)一直比較重視對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)用。劉永好告訴記者，他對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的態(tài)度是招進(jìn)來就要實(shí)在地授權(quán)，讓他們有自己作決定的空間，但授權(quán)要“漸進(jìn)”，“突變”就要出大問題，允許犯錯(cuò)，并保護(hù)和支持其開展工作?！霸谂c職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的處理上，新希望最突出的一點(diǎn)就是包容性。我們耐心地等待職業(yè)經(jīng)理人了解我們，認(rèn)可我們。”新希望集團(tuán)人力資源部經(jīng)理表示，目前新希望集團(tuán)的董事會(huì)由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業(yè)經(jīng)理人組成，而在公司經(jīng)營(yíng)管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個(gè)人參與。所以對(duì)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來說，能否發(fā)揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。去年國(guó)內(nèi)某著名雜志曾評(píng)選出了最適合職業(yè)經(jīng)理人工作的十大企業(yè)，評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查經(jīng)理人的意向。按照第1名到第10名的順序分別是：華為、四川新希望集團(tuán)有限公司、聯(lián)想控股有限公司、廣東美的集團(tuán)股份有限公司、廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司、SOHO中國(guó)有限公司、百度公司、內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)有限公司、創(chuàng)維集團(tuán)有限公司、阿里巴巴。職業(yè)經(jīng)理人的收獲在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，新希望集團(tuán)對(duì)他們的要求是有激情、有專業(yè)能力、誠(chéng)實(shí)守信并認(rèn)同公司的理念。“新希望在人才選拔上一方面看重學(xué)歷，但更看重實(shí)際工作能力；另一方面還特別看重一個(gè)人是否勤奮、敬業(yè)、守紀(jì)律、有奉獻(xiàn)精神和創(chuàng)新意識(shí)?！眲⒂篮谜f，“這些條件不一定在一個(gè)人身上全部體現(xiàn)，關(guān)鍵是把不同特質(zhì)的人用在不同的地方，發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，我覺得這是最好的用人之道?！痹趧⒂篮每磥恚瑑?yōu)秀的企業(yè)如同一所學(xué)校，讓它的員工能夠不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。新希望內(nèi)部培養(yǎng)經(jīng)理人時(shí)，首先分析集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展需要哪些人才、目前人才的現(xiàn)狀，然后通過一系列的管理人員測(cè)評(píng)制度，如能力測(cè)量、素質(zhì)評(píng)估、員工訪談等，找到需要和現(xiàn)狀之間的差距。最后確定職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的資質(zhì)模型。劉永好還是很肯定地告訴記者，在新希望集團(tuán)中的職業(yè)經(jīng)理人通過多年的鍛煉，他們反饋給他的信息都是，覺得大有收獲。家族企業(yè)在需要職業(yè)經(jīng)理人幫助的同時(shí)也給了他們空間，給了鍛煉、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并且對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，選擇對(duì)了目標(biāo)，選擇對(duì)了老板，也是給自己選擇對(duì)了學(xué)習(xí)的對(duì)象。在新希望集團(tuán)，很多員工就是以老板劉永好為自己的目標(biāo)——很多家族企業(yè)創(chuàng)辦人都是白手起家，運(yùn)用自己的智慧獲得了今天的地位。重慶力帆集團(tuán)、新希望集團(tuán)、宗申集團(tuán)都是如此，他們的領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力也是職業(yè)經(jīng)理人選擇這里的一個(gè)原因。劉永好對(duì)他所選擇的職業(yè)經(jīng)理人，都給予了很大的發(fā)展空間。他說道：“新希望集團(tuán)現(xiàn)在所涉及到的行業(yè)眾多，所以對(duì)于我來說，要找到各個(gè)領(lǐng)域的能人，是現(xiàn)在集團(tuán)發(fā)展所需。給職業(yè)經(jīng)理人最好的待遇，給他們發(fā)展的空間，讓他們帶動(dòng)新希望，這樣的互動(dòng)，是我們雙方的愿望?！眲⒂篮玫拇_也做到了。我們采訪了一個(gè)不愿意透露姓名的經(jīng)理人。該人士表示：“在新希望，雖然工作的壓力很大，但是自己所收獲到的也是最多的。不僅學(xué)習(xí)到老板的一些經(jīng)營(yíng)之道，更重要的是在這么大的一個(gè)平臺(tái)，老板又讓我們放手去做自己的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的工作，使自己的專業(yè)知識(shí)得到了提高，這種自身的提高，是我們這樣的經(jīng)理人最大的收獲?！睂＜尹c(diǎn)評(píng)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院黨委書記陳章武在為我們分析家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的問題時(shí)表示，他一直以來都在關(guān)注這個(gè)問題，因?yàn)樗约旱膶W(xué)生也有很多進(jìn)入家族企業(yè)，但是通常都不會(huì)很長(zhǎng)久地待在這樣的企業(yè)?？偟膩碚f，是因?yàn)楣ぷ鞑挥淇欤鴮?dǎo)致不愉快的原因，通常是自身覺得被企業(yè)使用得過多，但是得到的信任卻很少，所以在家族企業(yè)中不能發(fā)揮很好的作用，才能得不到展示。上述矛盾產(chǎn)生，陳教授給我們分析道，主要是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的自身特色所決定的，特別是在亞洲，比如臺(tái)灣地區(qū)、新加坡，家族企業(yè)都是很多的。而家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，則是因?yàn)槲腥伺c代理人之間長(zhǎng)久以來所存在的誠(chéng)信問題，雙方的利益不一致。而對(duì)于新希望集團(tuán)在用人方面，陳教授說，他十分認(rèn)同，特別是對(duì)劉永好所提出的“授權(quán)”問題。盡量將職責(zé)授權(quán)給經(jīng)理人，是解決雙方矛盾的直接辦法，也是對(duì)雙方誠(chéng)信的最大考驗(yàn)。如果這樣的“授權(quán)“政策能夠在大量的家族企業(yè)中得到實(shí)現(xiàn)，相信經(jīng)理人大量來來去去的問題就不會(huì)再出現(xiàn)在家族企業(yè)中了。4. 亞洲家族企業(yè)的繼承困境 　　三個(gè)人做一個(gè)人的事，會(huì)否做得更好？答案往往是否定的。全國(guó)政協(xié)副主席、著名愛國(guó)商人霍英東仙游，他的三個(gè)兒子各司其職，分別接掌他的體育事業(yè)、商業(yè)王國(guó)及開發(fā)南沙的大計(jì)，然而接棒人的功力，與老父有很遠(yuǎn)的距離。 　　這個(gè)難題不單困擾霍家，在亞洲眾多顯赫世家中同樣出現(xiàn)。香港中文大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院范博宏教授，正對(duì)亞洲家族企業(yè)進(jìn)行抽絲剝繭的研究，初步發(fā)現(xiàn)“富不過三代”的情況在亞洲普遍出現(xiàn)，其中香港企業(yè)的情況特別嚴(yán)重?！　》恫┖暝谙愀邸⑷毡?、臺(tái)灣及新加坡選擇了500家上市家族企業(yè)，對(duì)其過去十五年的股價(jià)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)香港家族企業(yè)在完成承繼前八年間，股票回報(bào)率平均狂瀉八成，遠(yuǎn)高于臺(tái)灣及新加坡的四成。直至完成承繼，香港家族企業(yè)的股票回報(bào)率才止跌，而往后五年則在低位保持平穩(wěn)，但未見重上升軌?！　∠愀奂易迤髽I(yè)繼承表現(xiàn)較亞洲其它地區(qū)差，主要原因是香港企業(yè)較集中發(fā)展房地產(chǎn)，這行業(yè)不受國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)影響，而重“搞關(guān)系”，與政府及銀行搞好關(guān)系便易辦事，但創(chuàng)業(yè)者本身的個(gè)人聲譽(yù)及關(guān)系等于無形資產(chǎn)，難以傳給接班人，故較多交接問題?！　∵@令人想到位居“國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人”級(jí)別的霍英東，他是改革開放中第一批到內(nèi)地投資的香港商人，上世紀(jì)70年代末及80年代初以香港地產(chǎn)商會(huì)主席的身份，帶動(dòng)香港地產(chǎn)商到內(nèi)地投資。他在廣州興建的首家中外合資五星級(jí)酒店白天鵝賓館，至今仍是區(qū)內(nèi)最受歡迎的高級(jí)酒店。　　霍英東其實(shí)早已著手培養(yǎng)接班人，當(dāng)年他可以進(jìn)出已故國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平之家，便經(jīng)常帶同長(zhǎng)子霍震霆及兒媳朱玲玲前往。而在他的影響下，霍震霆也參與政務(wù)，身兼全國(guó)政協(xié)委員及香港立法會(huì)議員，但他在議事堂鮮有發(fā)言，內(nèi)地及香港市民對(duì)他的政見政績(jī)印象模糊。　　至于霍英東的夢(mèng)想——2008年北京奧運(yùn)，也會(huì)由霍震霆代為圓夢(mèng)，但要霍震霆重演霍英東當(dāng)年“體育大使”的風(fēng)采，助中國(guó)重返亞洲足協(xié)及國(guó)際奧委會(huì)，談何容易?！　≈劣诨粲|的商業(yè)王國(guó)則由次子霍震寰接班，霍震寰并獲選為香港中華總商會(huì)會(huì)長(zhǎng)，但在北京及香港的政商人脈，與老父相距甚遠(yuǎn)，更遑論作為香港商界與北京溝通的橋梁?！　』粲|另一個(gè)未圓之夢(mèng)——建設(shè)南沙，則交由三子霍震宇負(fù)責(zé)。南沙項(xiàng)目現(xiàn)時(shí)仍有重重困難，霍英東以84歲高齡，近年仍要一周三次帶同霍震宇到南沙視察，可見這一棒仍未交好。　　據(jù)霍英東的多年伙伴憶述，當(dāng)年霍英東為了突破香港及內(nèi)地對(duì)他的規(guī)限，多番兵行險(xiǎn)著，例如當(dāng)年他為免港英政治部刁難，是以“偷渡”形式，坐游艇到深圳談生意；另外他又敢于違抗物價(jià)局的規(guī)定，按成本價(jià)在白天鵝賓館出售青島啤酒。這種膽識(shí)及準(zhǔn)確的政治判斷，第二代難以復(fù)制?！　∪绻愀燮髽I(yè)的繼承問題令人憂慮，內(nèi)地企業(yè)的第二代困局更嚴(yán)重。范博宏是次沒有研究?jī)?nèi)地企業(yè)，但預(yù)計(jì)如以同樣模式研究?jī)?nèi)地民企的話，相關(guān)上市公司在繼承完畢的前八年股價(jià)下降幅度可達(dá)100％。近年不少內(nèi)地民企崛起，但大部分第一桶金的來歷不明，而且產(chǎn)權(quán)不清，再加上一子政策令承繼人選擇大減，中國(guó)內(nèi)地家族生意無以為繼的危機(jī)更大。范博宏預(yù)期問題將于未來十至二十年浮現(xiàn)，情況會(huì)較其它亞洲地區(qū)更為嚴(yán)重?！　》恫┖曛赋觯瑑?nèi)地民營(yíng)企業(yè)在草創(chuàng)時(shí)期就面臨了不公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。相對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，他們的創(chuàng)辦和成長(zhǎng)本身就更大程度地依賴同政府和銀行的關(guān)系。一方面，民營(yíng)企業(yè)很難從銀行那里獲得借貸；另一方面，他們有時(shí)還會(huì)受到某些地方政府的剝削和壓迫。這兩項(xiàng)困難都需要靠“關(guān)系”來打通。這也就不可避免地為日后企業(yè)繼承過程所遇到的困難埋下了伏筆。上一代人很難把同當(dāng)?shù)卣豌y行的關(guān)系傳遞給下一代，交棒之后政府和銀行未必還能支持企業(yè)的發(fā)展。一般內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)都不太愿意去聘請(qǐng)專業(yè)經(jīng)理人，如果沒有兒子，或者兒子能力不行，往往只好拖后交接。這些企業(yè)的結(jié)果很可能是倒閉，或者被后代賣掉。但是在拖延的過程中，公司的價(jià)值已經(jīng)在不斷損失。　　另一方面，內(nèi)地現(xiàn)時(shí)缺乏一個(gè)兼并收購(gòu)市場(chǎng)，讓優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能進(jìn)入市場(chǎng)去挽救這樣的公司。如果內(nèi)地私營(yíng)企業(yè)不能盡快用高薪聘請(qǐng)專業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行更高水平的公司治理，那么創(chuàng)業(yè)者靠關(guān)系、運(yùn)氣和沖勁打造出來的企業(yè)很難熬過繼承這關(guān)。中國(guó)社會(huì)人與人之間的信任度普遍較低，也為找到這樣一個(gè)既可靠又有才能的人增加了困難。一條可能有些無奈的途徑，就是將女兒嫁給這樣一個(gè)有能力的人。歸根到底，如果民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期就能有一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，各個(gè)企業(yè)通過公司治理能力和發(fā)展策略取得成功，而不是依托各種關(guān)系的暗箱操作，那么日后民營(yíng)企業(yè)到了交接的時(shí)候，也不會(huì)顯得如此脆弱?！　》恫┖甑难芯恳矌С鲆恍┱嬗嵪?，亞洲家族企業(yè)在亞洲經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，其輝煌不遜歐美。世界現(xiàn)存歷史最悠久的家族企業(yè)就是具有1400多年歷史的日本金剛組株式會(huì)社。而東南亞家族企業(yè)和韓國(guó)家族企業(yè)都在本國(guó)的經(jīng)濟(jì)中起到支柱型的作用。受到儒家思想熏陶，并以家族凝聚力為核心精神的華商家族企業(yè)更是不斷取得驕人業(yè)績(jī)?！　×硗庠趤喼藿鹑陲L(fēng)暴之后，韓國(guó)對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行了改革，建立了家族制貪污的調(diào)查制度，對(duì)股市控制和非法的集資、稅務(wù)貪污案件等均進(jìn)行了審查。這些改革值得中國(guó)企業(yè)借鑒。香港利豐集團(tuán)的馮氏家族創(chuàng)業(yè)至今整整一百年，從一家老字號(hào)商行傳至第三代依然家業(yè)興盛。一則子女教育得力，哈佛博士畢業(yè)之后立即回國(guó)參與經(jīng)營(yíng)；二則企業(yè)的生產(chǎn)供應(yīng)鏈分工細(xì)致，相當(dāng)一部分運(yùn)營(yíng)分派出去，實(shí)行專業(yè)管理。這是亞洲其它企業(yè)，包括內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)都可引以為鑒的典范。5. 家族企業(yè)接班的關(guān)鍵五步 　　只有約3%的美國(guó)家族企業(yè)能夠成功傳遞到創(chuàng)始人的第十代后嗣手中，可見，接班人問題是所有家族企業(yè)主無法回避的最大挑戰(zhàn)之一，只有勇敢面對(duì)、全面規(guī)劃、有效執(zhí)行策略的人，才能確保家族財(cái)富的順利傳承?！　?jù)測(cè)算，接近90%的美國(guó)企業(yè)以家庭或者家族為所有者或?qū)嵸|(zhì)控制者，這些企業(yè)為美國(guó)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)了超過60%的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值和就業(yè)機(jī)會(huì)（Astrachan amp。 Shanker 2003）。但與此形成鮮明對(duì)照的是，美國(guó)家族企業(yè)的跨代存活率極小，只有約3%的機(jī)會(huì)能夠成功傳遞到第十代后嗣手中（見作者《集中股權(quán)投資的美國(guó)式退出》一文，本刊9月號(hào)）。因此，家庭或家族企業(yè)的接班規(guī)劃，一直是美國(guó)企業(yè)管理、社會(huì)學(xué)及財(cái)富管理領(lǐng)域的熱門話題。從財(cái)富管理的角度看，家族企業(yè)傳承失敗的原因主要還是在于企業(yè)主們不能夠科學(xué)而又全面地進(jìn)行事先規(guī)劃、制定接班戰(zhàn)略并利用相應(yīng)的工具來實(shí)施這些戰(zhàn)略。第一步:面對(duì)現(xiàn)實(shí)，認(rèn)清自我也許是認(rèn)為談?wù)撋啦患?，也許是害怕引起家庭紛爭(zhēng)，也許是對(duì)權(quán)力的貪戀，還也許是對(duì)交班以后全新生活的懼怕，大多數(shù)企業(yè)主對(duì)接班這一話題是相當(dāng)忌諱的。但是，喪失行為能力及生命終止是每一個(gè)人遲早都要面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)，與其到時(shí)陷入慌亂或者危機(jī)，不如及早制定應(yīng)對(duì)策略?！　∪魏魏玫募易迤髽I(yè)接班策略制定都要求企業(yè)主對(duì)自身、家庭和企業(yè)的具體情況作出詳盡的分析（表1）。企業(yè)主只有通過對(duì)這些基本背景資料的全面分析，才能夠準(zhǔn)確把握自己的真實(shí)需求。 　　第二步:確定清晰的接班目標(biāo)　　制定家族企業(yè)接班目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)在于平衡家庭、企業(yè)和個(gè)人財(cái)富三者之間的關(guān)系。從家庭的角度出發(fā)，家庭成員間的感情維系依賴的是血緣、忠誠(chéng)和關(guān)愛，因此，企業(yè)的接班安排應(yīng)該盡量公平對(duì)待所有的家族成員。從企業(yè)發(fā)展的角度來講，企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)離不開報(bào)酬同績(jī)效掛鉤基本原則，因此，家族企業(yè)的接班安排應(yīng)該盡量任人唯賢。從財(cái)富保值的角度看，家族企業(yè)既是家族成員幸福生活的物質(zhì)保障，又是整個(gè)家族精神榮耀的源泉，因此，接班安排應(yīng)該既要注重長(zhǎng)期逐步套現(xiàn)并降低財(cái)富縮水的風(fēng)險(xiǎn)，又要盡可能長(zhǎng)時(shí)間地維持家族