關于國有企業(yè)重組整合問題的研究與思考(編輯修改稿)
2025-04-23 00:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 過重組整合，同口徑對比，北京市國資委直接出資企業(yè)由74家減少為57家，減少17家，企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益和集群效應開始顯現(xiàn)。如新首旅集團重組成功，實現(xiàn)了吃、住、行、游、購、娛的一體化經(jīng)營，成為國內(nèi)目前最大的旅游企業(yè)之一，不僅經(jīng)營效益顯著提高，而且有利于更好地為奧運會做好服務?！ 。?）改：加快推進股份制改革。按照股份制成為公有制主要實現(xiàn)形式的目標要求，采取增資擴股、出售、轉(zhuǎn)讓等多種形式，積極吸引非公資本、引進戰(zhàn)略投資者，加快股份制改革步伐。三年來共完成二三級企業(yè)股份制改革797家，除暫不具備改制條件的502戶企業(yè)外，二三級國有企業(yè)改制面已達到95%。對醫(yī)藥集團、集團兩家一級企業(yè)實施了整體改制。通過改制，優(yōu)化了股權結(jié)構，促進了法人治理結(jié)構的完善，引進了資金、技術和管理。積極推動優(yōu)勢骨干企業(yè)上市和上市公司重組工作。北辰實業(yè)順利實現(xiàn)A股上市，北京巴士完成資產(chǎn)置換。28家北京地方國有控股上市公司全部完成股權分置改革，國有股實現(xiàn)全流通，為企業(yè)再融資及并購重組等創(chuàng)造了積極的條件?！ 。?）剝：有序剝離輔業(yè)和非關聯(lián)產(chǎn)業(yè)企業(yè)。按照精干主業(yè)的要求，依據(jù)有關法規(guī)和政策精神，加快推進企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制；以縮短資產(chǎn)鏈條，壓縮管理層級，提高集團企業(yè)控制力為目標，加快剝離與主業(yè)關聯(lián)度不大的四級及四級以下企業(yè)。對符合主業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，并具有較強競爭力的企業(yè)，提升其管理層級。截止2006年底，累計批復437戶企業(yè)的主輔分離、輔業(yè)改制方案。其中有229戶已完成注冊或分離調(diào)整，占已批復企業(yè)的53%?！ 。?）退：加快劣勢企業(yè)退出步伐。采取破產(chǎn)、注銷、關閉、解散、合并、轉(zhuǎn)讓等方式，加快推動國有資本從沒有競爭優(yōu)勢或高能耗、高物耗、高污染、低附加值的產(chǎn)業(yè)退出；加快推動連續(xù)三年虧損、資不抵債、扭虧無望，或沒有規(guī)模、沒有效益、沒有發(fā)展前景的企業(yè)從市場中退出。三年共對27戶企業(yè)依法實施破產(chǎn)。特別是首鋼搬遷、焦化廠停產(chǎn)轉(zhuǎn)型進展順利，為改善首都大氣質(zhì)量，實現(xiàn)綠色奧運做出了重要貢獻。中關村科技國有股權全部退出，有效保全了國有資本價值。北內(nèi)調(diào)整也取得了實質(zhì)性進展。在退出過程中，注意統(tǒng)籌解決好各種問題。在國有經(jīng)濟調(diào)整改革的創(chuàng)新。首先建立了國有資本經(jīng)營管理的平臺。這個平臺就是北京市國有資本經(jīng)營管理中心，這個中心現(xiàn)在集中了市屬國企20家企業(yè)的國有股權，它就運用這個國有股權進行融資，來支持我們國有企業(yè)的發(fā)展，支持北京市的一些重大工程。第二建立了一個企業(yè)的非經(jīng)營資產(chǎn)的專業(yè)化平臺。國企原來因為在計劃經(jīng)濟時代都是大而全、小而全，有很多國有企業(yè)都蓋有職工宿舍、職工住房，這部分資產(chǎn)是非經(jīng)營形資產(chǎn)，是不產(chǎn)生利潤的，而且還會有費用，那么企業(yè)背著這么一塊包袱，它的任何調(diào)整改革都會受到限制，北京市國資委從退出企業(yè)、破產(chǎn)企業(yè)試點開始，后來逐漸推到現(xiàn)在一些正常的企業(yè)，他在剝離這塊資產(chǎn)，把這塊資產(chǎn)集中到我們市屬的一個國企當中，就是北京市房地集團，集中到那以后，由它統(tǒng)一對這些房屋進行物業(yè)管理，同時把一些危房，我們和各個區(qū)密切聯(lián)合，一塊協(xié)調(diào)把這些危房作為房改，然后通過建保障房，讓這些危房的職工住房得到改善。市屬國企北京改制重組“五部法”集團成立初期，管理百余家建材企業(yè)，其中“小、散、窮”的企業(yè)居多，多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭力，已不能適應北京現(xiàn)代化建設快速發(fā)展的需要。為了改變這種狀況，集團堅持以調(diào)整為主線，從實際出發(fā)，用土地開發(fā)帶動經(jīng)濟結(jié)構的調(diào)整，取得了明顯的成效。第一步，發(fā)揮整體優(yōu)勢，支持重點產(chǎn)品發(fā)展。根據(jù)自身情況和市場條件，集團堅決淘汰了一批產(chǎn)品質(zhì)量不好、市場競爭力差、效益低下的產(chǎn)品。有所為，有所不為，關鍵在于企業(yè)的決策者必須清醒地認識到，應該在什么地方、什么時機、選擇什么樣的方式進退有利。集團在十年間先后退出了建筑五金行業(yè)，下馬了砂石產(chǎn)品，調(diào)整了墻體行業(yè)的產(chǎn)品，淘汰了實心粘土磚、落后的建筑陶瓷、低標號水泥等產(chǎn)品；向高新建材、高附加值的產(chǎn)品發(fā)展，集團開發(fā)了加氣混凝土新型墻體材料，建成了一批具有國際國內(nèi)先進水平的現(xiàn)代化生產(chǎn)線，生產(chǎn)出高標號水泥、高檔衛(wèi)生陶瓷、人造板及其深加工產(chǎn)品、中高檔家具、高檔內(nèi)外 墻 涂 料、鋼制散熱器、礦棉吸聲板等20 多種技術含量高，市場競爭力強的產(chǎn)品，基本改變了以“磚、瓦、灰、砂、石”為主的產(chǎn)品格局，集團工業(yè)的技術水平和裝備水平已逐步走向現(xiàn)代化。不難看出，集團的進退取舍，始終在加大產(chǎn)品科技含量，不斷提高研發(fā)能力上下功夫，求效益。第二步，優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。 扶持和壯大優(yōu)勢企業(yè)。企業(yè)重組對國有企業(yè)來說，是經(jīng)營者們最感壓力的事。而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，各種資源及時有效的配置卻是必須的。求變，求新，才能不斷發(fā)展。集團對沒有市場的劣勢企業(yè)痛下決心，采取兼并、劃歸、重組等多種形式，對企業(yè)組織結(jié)構進行大力度調(diào)整。集團內(nèi)先后有天壇家具公司、現(xiàn)代公司、建材制
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