3國有企業(yè)改革的回顧與思考(編輯修改稿)
2025-08-26 18:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)。它的意愿只能在國有企業(yè)清算和轉(zhuǎn)讓時依據(jù)終極所有權(quán)來實施和表達(dá)。當(dāng)然，政府還可以通過其代理人即國有資產(chǎn)管理公司或控股公司參與國有企業(yè)重大事宜的決策，但這個決策也是受所有者出資額和所持股份數(shù)額限制的。因此，在現(xiàn)代企業(yè)組織框架中，從發(fā)展上看 ，政府的意志是遞減的，而股東的意愿則可得到組織和制度的保證。而且在現(xiàn)代公司中，權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)是由法律規(guī)定的，并受出資額和所持股份制約。決策只能是董事會成員討論后通過表決做出，這就可以避免長官意志和個人意志的獨(dú)斷專行，從而為科學(xué)決策的實現(xiàn)提供組織基礎(chǔ)。但國有企業(yè)所有權(quán)層面的改革，并不是一個簡單的過程。其難點仍然在于多元的，尤其是非國有財產(chǎn)主體供給不足。而當(dāng)前存在的 “ 一股獨(dú)大 ” 的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，是妨礙公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵所在。 二、國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革現(xiàn)存的問題 首先是建立產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化遇 到的困難。到目前為止，無論是在有限責(zé)任公司中，還是在股份有限公司中，國有獨(dú)資和國有控股的結(jié)構(gòu)仍然占有相當(dāng)大的比例。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)往往會帶來如下后果。（ 1）在國有獨(dú)資公司中，由于缺乏多元股東的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，形式上的公司組織仍然只不過是原國有企業(yè)的翻牌，董事會基本上是國有企業(yè)的原班人馬。在 “ 翻牌公司 ” 里，傳統(tǒng)國有企業(yè)的諸多弊病依然存在，當(dāng)然也就難于實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明和科學(xué)管理。（ 2） 第 7 頁 共 13 頁 在國有控股的股份公司中，董事會一般仍由政府官員組成，董事長往往由黨委書記擔(dān)任，而總經(jīng)理的任命也要通過組織部門認(rèn)可。這種官員和企業(yè)家不分的格局， 往往使公司的負(fù)責(zé)人在政績目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)之間彷徨，難于擺脫行政的干預(yù)，也很難做出真正科學(xué)的決策。（ 3）在各類國有公司中，國有股東都是國有出資人委托的代理人，因此仍然存在真正所有者缺位的問題。假如代理人的目標(biāo)與委托人的目標(biāo)發(fā)生矛盾，則國有公司很難解決 “ 內(nèi)部人控制 ” 問題，必然會面臨較大的代理風(fēng)險。 公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷影響公司的治理結(jié)構(gòu)。在一般的股份公司中，比較突出的問題往往是董事會與經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系。由于公司的經(jīng)營和管理越來越多地依賴于職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人掌握著公司的實際控制權(quán)，因此如何激勵和監(jiān)督 經(jīng)理人的問題則變得越來越重要。而國有公司的治理結(jié)構(gòu)則由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷而顯得更為復(fù)雜。首先是國有公司的董事會成員一般都是國有資產(chǎn)的所有權(quán)代表而不是所有權(quán)人本身，因此股東與董事會之間的委托代理關(guān)系，或者說股東對董事會的監(jiān)督就成為一個首要的難點。比如，最近在資本市場上連續(xù)披露出來的上市公司以虛假盈利信息欺騙股民的問題，就是上市公司 “ 內(nèi)部人控制 ” 和行為短期化的一種表現(xiàn)。第二是國有公司的董事會和經(jīng)理人在控制權(quán)的配置上，一般是董事會的權(quán)利大于經(jīng)理人。在董事長兼任總經(jīng)理的企業(yè)中，董事長兼負(fù)決策和經(jīng)營管理權(quán)于一身；在董事 長與 第 8 頁 共 13 頁 總經(jīng)理分離的企業(yè)中，總經(jīng)理的經(jīng)營管理權(quán)限往往又會受到董事長的制約。因此不論怎樣，很難形成合理的權(quán)力分配。此外，國有公司中的監(jiān)事會成員與董事會統(tǒng)一由政府委派，因此實際上往往形同虛設(shè)，甚至可能成為與董事會 “ 串謀 ” 的伙伴。在國有獨(dú)資和國有控股的企業(yè)中，董事會、經(jīng)理人和監(jiān)事會往往被原來企業(yè)中的 “ 三駕馬車 ” 分?jǐn)?，黨委書記擔(dān)任董事長，廠長擔(dān)任總經(jīng)理，而工會主席則擔(dān)任監(jiān)事會主席。設(shè)想的制衡格局很容易被內(nèi)部控制格局所替代。說到底，許多國有公司出現(xiàn)的問題都源于這種 “ 一股獨(dú)大 ” 的股權(quán)結(jié)構(gòu)所致。 其次是傳統(tǒng)觀念和陳 舊的意識形態(tài)對國有企業(yè)改革的阻礙問題。傳統(tǒng)的觀念和陳舊的意識形態(tài)對國有企業(yè)的阻礙主要表現(xiàn)在對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)讓渡的認(rèn)識上。早在 80 年代中期，中國就開始了
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