【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 小【簡(jiǎn)單資本密集型生產(chǎn)通常能夠產(chǎn)生】；規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)可以很大【復(fù)雜勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)】。③現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)——現(xiàn)有企業(yè)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：品牌優(yōu)勢(shì)；政府政策、法規(guī)法令。2） 行為性障礙【戰(zhàn)略性障礙】—是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段形成的進(jìn)入障礙。報(bào)復(fù)手段主要有：限制進(jìn)入定價(jià)；進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。（2）替代品的替代威脅—波特的替代品威脅，指的是間接替代品威脅。產(chǎn)品能否被替代品替代，主要取決于兩種產(chǎn)品的性價(jià)比的比較。當(dāng)替代品的威脅日益嚴(yán)重時(shí)，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品的價(jià)值主要途徑：降低成本與價(jià)格。替代品的替代威脅，并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品最終取代，幾種替代品長(zhǎng)期共存也很常見(jiàn)。（3） 供應(yīng)者、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力—供應(yīng)者與購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力大小，取決于它們各自以下幾方面的實(shí)力：1）買方業(yè)務(wù)量大小或買方集中程度大小；2）產(chǎn)品差異化程度；3）資產(chǎn)專用化程度；4）縱向一體化程度。購(gòu)買者實(shí)現(xiàn)了部分一體化或后向一體化，會(huì)提高討價(jià)還價(jià)能力，供應(yīng)者前向一體化，會(huì)提高討價(jià)還價(jià)能力；5）信息掌握程度；6）處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不同階段的購(gòu)買者或供應(yīng)者，討價(jià)還價(jià)能力可能不同；7）勞動(dòng)者也是供應(yīng)者一部分，勞動(dòng)力可能對(duì)許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。勞動(dòng)力作為供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力，還需補(bǔ)充兩點(diǎn)：勞動(dòng)力組織起來(lái)的程度；短缺勞動(dòng)力的供應(yīng)是否會(huì)增加。（4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)—競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：產(chǎn)品的地位、寬度和深度；代理商/分銷渠道；營(yíng)銷與銷售；運(yùn)作【生產(chǎn)成本；設(shè)施和設(shè)備的先進(jìn)性與靈活性；專有技術(shù)和專利；生產(chǎn)能力擴(kuò)充；質(zhì)量控制；勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本；勞動(dòng)力狀況，工會(huì)情況；原材料來(lái)源和成本，縱向整合程度】；研究和工程能力；總成本；財(cái)務(wù)實(shí)力；組織；綜合管理能力，公司業(yè)務(wù)組合；其他。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組分析?！?014B】列各項(xiàng)中，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系作出正確表述的是（）。　　　　，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小，規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻很大　　，規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)卻很大　　【答案】D2012考題。甲公司是一家有機(jī)蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)商，通過(guò)分析普通蔬菜生產(chǎn)商對(duì)有機(jī)蔬菜行業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的( )?！　　　　　　　敬鸢浮緽C【2012B】根據(jù)波特的五力模型，下列各項(xiàng)中，可以提高購(gòu)買商議價(jià)能力的原因有( )?！　?，但是通過(guò)協(xié)議方式進(jìn)行集體大量購(gòu)買產(chǎn)品　　　　、規(guī)格、質(zhì)量以及售價(jià)信息很了解　　【答案】ABC【2011】甲公司是一家重型汽車生產(chǎn)企業(yè)。甲公司管理層正在考慮進(jìn)軍小轎車生產(chǎn)行業(yè)，并創(chuàng)立一個(gè)全新品牌的小轎車。甲公司在評(píng)估面臨的進(jìn)入壁壘高度時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的因素有( )?！　　　　　　　　敬鸢浮緼BC【2010】按照波特的五力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響的有( )。　　，使得機(jī)票價(jià)格大幅降低，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低【答案】BCD【2009】下列各項(xiàng)中，屬于鼓勵(lì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素有( )。　　【答案】ABC【2009】乙公司擬開(kāi)辦航空業(yè)務(wù)并將其基地設(shè)在印度尼西亞，以使企業(yè)多元化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時(shí)，乙公司需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，其可使用的分析工具有( )。　　　　　　　　【答案】CD【2014】（2）從五種競(jìng)爭(zhēng)力角度簡(jiǎn)要分析光瀾公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅。答案：潛在進(jìn)入者——威脅：潛在投資者多，特別是一級(jí)供應(yīng)商很可能進(jìn)入成為行業(yè)主導(dǎo)者；替代品——威脅：更為先進(jìn)的4G技術(shù)很可能改變整個(gè)行業(yè)格局；買方——機(jī)會(huì)：互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高，市場(chǎng)潛力大；威脅：買方可選供方多，討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)；供方——威脅：寬帶業(yè)務(wù)，供方集中程度高，供方討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)；機(jī)會(huì)：設(shè)備業(yè)務(wù)，供方集中程度小，供方討價(jià)還價(jià)能力弱；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)——威脅：眾多代理商的低價(jià)格對(duì)公司壓力極大；公司產(chǎn)品單一，且容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制；機(jī)會(huì)：代理商實(shí)力弱，覆蓋區(qū)域小?！?014B】（2）從產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力角度分析藍(lán)天公司從2008年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)光伏電池板業(yè)務(wù)時(shí)所面臨的機(jī)會(huì)與2010年后所面臨的威脅。答案：1）2008年面臨的機(jī)會(huì)：替代品——太陽(yáng)能是傳統(tǒng)能源重要的替代品；供方——供應(yīng)者集中程度高，討價(jià)還價(jià)能力弱；買方——供不應(yīng)求，買方討價(jià)還價(jià)能力弱；與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)——有分銷渠道和研發(fā)優(yōu)勢(shì)。2）2010年后面臨的威脅：潛在進(jìn)入者——潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙低，電池板制造商進(jìn)軍銷售業(yè)務(wù)領(lǐng)域障礙不大；買方——買方討價(jià)還價(jià)能力變強(qiáng)，電池板行業(yè)有從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)；供方——供方討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)，供應(yīng)者選擇范圍變大；與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)——優(yōu)勢(shì)地位受到威脅，具有產(chǎn)銷一體化優(yōu)勢(shì)的新進(jìn)入者對(duì)公司業(yè)務(wù)形成了威脅?！?013】(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力的基本概念，并對(duì)A地區(qū)生豬市場(chǎng)進(jìn)行五種競(jìng)爭(zhēng)力分析。答案：1）五力概念——在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，都存在五種基本力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者、與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量，占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái)看，起著關(guān)鍵作用。2）五力分析：1）潛在進(jìn)入者——有政策障礙，目前潛在進(jìn)入者威脅小，但近年來(lái)國(guó)際金融巨頭潛在進(jìn)入威脅不容忽視；2）替代品——替代威脅不大，其他肉類對(duì)豬肉的替代性不大；3）供方——集中程度高，供方討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)；4）買方——供方集中程度高，替代品少，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力弱；5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)——有信譽(yù)、品牌和出口資質(zhì)優(yōu)勢(shì)；但也有經(jīng)濟(jì)規(guī)模小、創(chuàng)造價(jià)值點(diǎn)單一、技術(shù)水平、管理水平較低的弱勢(shì)?！?011】簡(jiǎn)述五力模型中除供應(yīng)商議價(jià)能力和購(gòu)買商議價(jià)能力以外的其他與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的“三力”的內(nèi)涵，并根據(jù)咨詢公司的研究結(jié)果以及對(duì)機(jī)場(chǎng)行業(yè)的基本認(rèn)識(shí)，據(jù)此“三力”分析太平山機(jī)場(chǎng)在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明林華向董事會(huì)提議興建第三條機(jī)場(chǎng)跑道的主要原因。答案：1）三力內(nèi)涵：1）替代品替代威脅，指的是間接替代品威脅能力；2）潛在進(jìn)入者威脅，進(jìn)入威脅的大小，取決于結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙；3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)，為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：:1）潛在進(jìn)入者——潛在進(jìn)入者威脅小。除現(xiàn)已建機(jī)場(chǎng)外，新增機(jī)場(chǎng)可能性很小；2）替代品——威脅小。機(jī)場(chǎng)以國(guó)際客運(yùn)和貨運(yùn)為主，鐵路運(yùn)輸對(duì)國(guó)際客運(yùn)量和國(guó)際貨運(yùn)量無(wú)替代威脅。3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)—市場(chǎng)占有率處于優(yōu)勢(shì)地位。（3）興建第三條機(jī)場(chǎng)跑道的主要原因——1）現(xiàn)有機(jī)場(chǎng)容量不能滿足未來(lái)10年，更難以滿足20年后增長(zhǎng)容量，未來(lái)新增機(jī)場(chǎng)可能性很小，公司發(fā)展戰(zhàn)略只有增加機(jī)場(chǎng)跑道擴(kuò)大機(jī)場(chǎng)容量；2）現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已擬訂發(fā)展計(jì)劃，增加跑到，將對(duì)公司發(fā)起挑戰(zhàn)，應(yīng)及時(shí)反擊。 對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略（1） 公司自我定位，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（2） 識(shí)別五種競(jìng)爭(zhēng)力影響更少一點(diǎn)的細(xì)分市場(chǎng)，采用集中戰(zhàn)略，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（3） 努力去改變這五種競(jìng)爭(zhēng)力—與購(gòu)買者或供應(yīng)者，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少相互間討價(jià)還價(jià)；尋求阻絕戰(zhàn)略，減少潛在進(jìn)入者的威脅。 大衛(wèi)亞非的6要素五種競(jìng)爭(zhēng)力分析任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)，企業(yè)識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，會(huì)使企業(yè)獲得重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1） 在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)程度，提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象。（2） 隨著行業(yè)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)健康發(fā)展，如：捆綁式經(jīng)營(yíng)、交叉補(bǔ)貼銷售、為中介行業(yè)代理培訓(xùn)、共享信息等。（3） 成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素，是指公司在特定市場(chǎng)獲利必須擁有的資產(chǎn)和技能。成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件，是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征。不同產(chǎn)業(yè)，成功關(guān)鍵因素不同。相同產(chǎn)業(yè)，成功關(guān)鍵會(huì)隨著產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而變化；產(chǎn)品生命周期不同階段，成功關(guān)鍵因素也會(huì)發(fā)生變化。確認(rèn)產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素必須考慮的三個(gè)問(wèn)題：（1） 顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間選擇什么基礎(chǔ)？（2） 賣方廠商競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么資源和競(jìng)爭(zhēng)力？（3） 賣方廠商獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)須采取什么措施？【2014B】，用來(lái)分析企業(yè)外部環(huán)境的是（）?！　　　　　　　　敬鸢浮緽【2013】對(duì)于電梯制造企業(yè)而言，其產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素包括( )。 【答案】BD三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的補(bǔ)充，重點(diǎn)集中在與企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)企業(yè)，包括兩個(gè)方面的分析：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析；戰(zhàn)略群組分析。（1） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，是從個(gè)別企業(yè)視角，去觀察分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)與假設(shè)分析判斷和檢驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)和假設(shè)的方法：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營(yíng)歷史；領(lǐng)導(dǎo)層背景競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力分析 核心能力分析 成長(zhǎng)能力分析 快速反應(yīng)能力分析。決定因素：自由現(xiàn)金儲(chǔ)備；留存借貸能力；廠房設(shè)備余力；定型但尚未推出的新品 適應(yīng)變化能力分析 持久力分析。決定因素：現(xiàn)金儲(chǔ)備；長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)眼光；管理人員協(xié)調(diào)統(tǒng)一；較少受股票壓力2008年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)，波及中國(guó)大部分金融企業(yè)。在此期間，國(guó)外投行K預(yù)計(jì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)的甲銀行將會(huì)逐步降低權(quán)益類投資。并逐漸降低對(duì)客戶的理財(cái)產(chǎn)品的收益率。投行K對(duì)甲銀行進(jìn)行的上述分析屬于( )。2013　　 　 【答案】D【2014B】自由現(xiàn)金儲(chǔ)備、留存借貸能力、廠房設(shè)備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品等因素，決定著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的（）?！　　　　　　　　　　敬鸢浮緼（2） 戰(zhàn)略群組分析一個(gè)戰(zhàn)略群組，是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，在某一方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組分析，是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角分析企業(yè)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)格局。戰(zhàn)略群組分析，有助于企業(yè)，了解相對(duì)于其他企業(yè)、本企業(yè)的戰(zhàn)略地位，及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)影響。（1） 了解群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要著眼點(diǎn)；（2）預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；（3）了解群組間的“移動(dòng)障礙”；（4）了解群組之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，群組間的不同。【2012B】甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車。在以下4類企業(yè)中，甲企業(yè)的直接主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是( )?！　　　　　　敬鸢浮緽【2013】以下關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略群組的描述，正確的有( )。A. 利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化　　B. 分析戰(zhàn)略群組可以更好地了解不同戰(zhàn)略群組之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況C. 通過(guò)戰(zhàn)略群組分析可以了解組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)D. 突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進(jìn)入“藍(lán)海市場(chǎng)”【答案】ABCD【2014B】，正確的是（）?！　　　　　　　　敬鸢浮緼　【2014】要求：（1）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運(yùn)用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個(gè)檔次，對(duì)福安公司所調(diào)研的國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分。答案：1）戰(zhàn)略群組內(nèi)涵：一個(gè)戰(zhàn)略群組，是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，在某一方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。2）產(chǎn)品多樣化“高”的群組：藍(lán)寶公司、童樂(lè)公司、萬(wàn)寶公司；產(chǎn)品多樣化低的群組：水清公司、K公司和B公司；新產(chǎn)品程度高的群組：萬(wàn)寶公司；新產(chǎn)品程度低的群組：藍(lán)寶公司、童樂(lè)公司、水清公司、K公司和B公司?！?014】（2）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進(jìn)入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)。答案：戰(zhàn)略群組分析主要作用——1）有助于了解群組間的“移動(dòng)障礙”。（2）有助于了解群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)。（2）利用戰(zhàn)略群組圖可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)（4）有助于很好地了解群組之間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，也可很好地了解某一群體與其他群組間的不同。進(jìn)入空白領(lǐng)域依據(jù)：產(chǎn)業(yè)中已存在“空缺”，這些領(lǐng)域能為公司新戰(zhàn)略提供機(jī)會(huì)。第2節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源分析（一）企業(yè)資源主要類型企業(yè)資源，是指企業(yè)擁有或控制的有效因素總和。企業(yè)的資源稟賦，是其獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無(wú)形資源、人力資源。 有形資源（1） 是指可見(jiàn)的，能用貨幣計(jì)量的資源，主要包括：物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。（2） 物質(zhì)資源是企業(yè)的實(shí)物資源；財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可用來(lái)投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。（3） 資產(chǎn)負(fù)債表記錄的賬面價(jià)值，并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。 無(wú)形資源（1） 是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的，甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源。（2） 通常包括：品牌、商譽(yù)、商標(biāo)、技術(shù)、專利、版權(quán)、商業(yè)秘密、企業(yè)文化、組織經(jīng)驗(yàn)等。（3） 是一種十分重要的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。（4） 資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)，不能代表企業(yè)全部的無(wú)形資源。 人力資源是指組織成員，向組織提供的技能、知識(shí)、推理和決策能力。乙公司是蘇州一家集團(tuán)企業(yè)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗(yàn)及大型加工場(chǎng)所，木材產(chǎn)量位居全國(guó)第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無(wú)形資源有( )。2009　　　　　　　　【答案】BCD下列關(guān)于企業(yè)資源的表述中，正確的有( )。2010　　　　、配置各種資源的能力屬于企業(yè)的無(wú)形資源　　、購(gòu)買、模仿或替代　　【答案】CD甲公司是一家國(guó)際知名的快餐連鎖企業(yè)。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時(shí)必須關(guān)注的企業(yè)資源有( )。2011　　　　　　、配置各種資源的技能　　　　【答案】ABCD（2） 決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源判斷標(biāo)準(zhǔn) 稀缺性 不可模仿性，主要有4種形式：（1） 物理上獨(dú)特。如：極佳的地理位置；礦物開(kāi)采區(qū)；專利生產(chǎn)技術(shù)等。（2） 具有路徑依賴性，必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累才能獲得。（3） 具有因果含糊性（4） 具有經(jīng)濟(jì)制約性 不可替代性 持久性甲公司是某省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)