【文章內容簡介】 小【簡單資本密集型生產通常能夠產生】；規(guī)模經濟很小，學習經濟可以很大【復雜勞動密集型產業(yè)】。③現有企業(yè)的市場優(yōu)勢——現有企業(yè)市場優(yōu)勢表現在：品牌優(yōu)勢；政府政策、法規(guī)法令。2） 行為性障礙【戰(zhàn)略性障礙】—是指現有企業(yè)對進入者實施報復手段形成的進入障礙。報復手段主要有：限制進入定價；進入對方領域。（2）替代品的替代威脅—波特的替代品威脅，指的是間接替代品威脅。產品能否被替代品替代，主要取決于兩種產品的性價比的比較。當替代品的威脅日益嚴重時，老產品提高產品的價值主要途徑：降低成本與價格。替代品的替代威脅，并不一定意味著新產品對老產品最終取代，幾種替代品長期共存也很常見。（3） 供應者、購買者討價還價能力—供應者與購買者討價還價能力大小，取決于它們各自以下幾方面的實力：1）買方業(yè)務量大小或買方集中程度大??；2）產品差異化程度；3）資產專用化程度；4）縱向一體化程度。購買者實現了部分一體化或后向一體化，會提高討價還價能力，供應者前向一體化，會提高討價還價能力；5）信息掌握程度；6）處于產業(yè)價值鏈不同階段的購買者或供應者，討價還價能力可能不同；7）勞動者也是供應者一部分，勞動力可能對許多產業(yè)施加壓力。勞動力作為供應者討價還價能力，還需補充兩點：勞動力組織起來的程度；短缺勞動力的供應是否會增加。（4） 產業(yè)內現有企業(yè)競爭—競爭對手分析：產品的地位、寬度和深度；代理商/分銷渠道；營銷與銷售；運作【生產成本；設施和設備的先進性與靈活性；專有技術和專利；生產能力擴充；質量控制；勞動力和運輸成本；勞動力狀況，工會情況；原材料來源和成本，縱向整合程度】；研究和工程能力；總成本；財務實力；組織；綜合管理能力，公司業(yè)務組合；其他。產業(yè)內的戰(zhàn)略群組分析?！?014B】列各項中，對規(guī)模經濟和學習經濟之間的關系作出正確表述的是（）。　　　　，學習經濟很小，規(guī)模經濟卻很大　　，規(guī)模經濟很小，學習經濟卻很大　　【答案】D2012考題。甲公司是一家有機蔬菜生產供應商，通過分析普通蔬菜生產商對有機蔬菜行業(yè)盈利能力的影響，認為普通蔬菜生產商的影響力主要是波特五力模型中所提及的( )?！　　　　　　　敬鸢浮緽C【2012B】根據波特的五力模型，下列各項中，可以提高購買商議價能力的原因有( )。　　，但是通過協議方式進行集體大量購買產品　　　　、規(guī)格、質量以及售價信息很了解　　【答案】ABC【2011】甲公司是一家重型汽車生產企業(yè)。甲公司管理層正在考慮進軍小轎車生產行業(yè)，并創(chuàng)立一個全新品牌的小轎車。甲公司在評估面臨的進入壁壘高度時，應當考慮的因素有( )?！　　　　　　　　敬鸢浮緼BC【2010】按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢產生不利影響的有( )?！　。沟脵C票價格大幅降低，使得商務航空服務需求降低【答案】BCD【2009】下列各項中，屬于鼓勵行業(yè)競爭的主要因素有( )?！　　敬鸢浮緼BC【2009】乙公司擬開辦航空業(yè)務并將其基地設在印度尼西亞，以使企業(yè)多元化發(fā)展。在分析該戰(zhàn)略提案時，乙公司需要對外部環(huán)境進行評估，其可使用的分析工具有( )?！　　　　　　　　敬鸢浮緾D【2014】（2）從五種競爭力角度簡要分析光瀾公司面臨的機會與威脅。答案：潛在進入者——威脅：潛在投資者多，特別是一級供應商很可能進入成為行業(yè)主導者；替代品——威脅：更為先進的4G技術很可能改變整個行業(yè)格局；買方——機會：互聯網普及率迅速提高，市場潛力大；威脅：買方可選供方多，討價還價能力強；供方——威脅：寬帶業(yè)務，供方集中程度高，供方討價還價能力強；機會：設備業(yè)務，供方集中程度小，供方討價還價能力弱；產業(yè)內現有企業(yè)的競爭——威脅：眾多代理商的低價格對公司壓力極大；公司產品單一，且容易被競爭對手復制；機會：代理商實力弱，覆蓋區(qū)域小?！?014B】（2）從產業(yè)五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業(yè)務時所面臨的機會與2010年后所面臨的威脅。答案：1）2008年面臨的機會：替代品——太陽能是傳統能源重要的替代品；供方——供應者集中程度高，討價還價能力弱；買方——供不應求，買方討價還價能力弱；與產業(yè)內現有企業(yè)的競爭——有分銷渠道和研發(fā)優(yōu)勢。2）2010年后面臨的威脅：潛在進入者——潛在進入者進入障礙低，電池板制造商進軍銷售業(yè)務領域障礙不大；買方——買方討價還價能力變強，電池板行業(yè)有從賣方市場轉為買方市場的風險；供方——供方討價還價能力增強，供應者選擇范圍變大；與產業(yè)內現有企業(yè)競爭——優(yōu)勢地位受到威脅，具有產銷一體化優(yōu)勢的新進入者對公司業(yè)務形成了威脅?！?013】(1)簡述產業(yè)五種競爭力的基本概念，并對A地區(qū)生豬市場進行五種競爭力分析。答案：1）五力概念——在每一個產業(yè)中，都存在五種基本力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者、與現有競爭者間的抗衡。在一個產業(yè)中，這五種力量共同決定產業(yè)競爭的強度及產業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量，占據著統治地位，并且從戰(zhàn)略形成角度來看，起著關鍵作用。2）五力分析：1）潛在進入者——有政策障礙，目前潛在進入者威脅小，但近年來國際金融巨頭潛在進入威脅不容忽視；2）替代品——替代威脅不大，其他肉類對豬肉的替代性不大；3）供方——集中程度高，供方討價還價能力強；4）買方——供方集中程度高，替代品少，購買者討價還價能力弱；5）產業(yè)內現有企業(yè)的競爭——有信譽、品牌和出口資質優(yōu)勢；但也有經濟規(guī)模小、創(chuàng)造價值點單一、技術水平、管理水平較低的弱勢?！?011】簡述五力模型中除供應商議價能力和購買商議價能力以外的其他與競爭對手有關的“三力”的內涵，并根據咨詢公司的研究結果以及對機場行業(yè)的基本認識，據此“三力”分析太平山機場在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，并簡要說明林華向董事會提議興建第三條機場跑道的主要原因。答案：1）三力內涵：1）替代品替代威脅，指的是間接替代品威脅能力；2）潛在進入者威脅，進入威脅的大小，取決于結構性障礙和行為性障礙；3）產業(yè)內現有企業(yè)的競爭，是指一個產業(yè)內的企業(yè)，為市場占有率而進行的競爭。（2）競爭優(yōu)勢：:1）潛在進入者——潛在進入者威脅小。除現已建機場外，新增機場可能性很?。?）替代品——威脅小。機場以國際客運和貨運為主，鐵路運輸對國際客運量和國際貨運量無替代威脅。3）產業(yè)內現有企業(yè)的競爭—市場占有率處于優(yōu)勢地位。（3）興建第三條機場跑道的主要原因——1）現有機場容量不能滿足未來10年，更難以滿足20年后增長容量，未來新增機場可能性很小，公司發(fā)展戰(zhàn)略只有增加機場跑道擴大機場容量；2）現有行業(yè)內競爭對手已擬訂發(fā)展計劃，增加跑到，將對公司發(fā)起挑戰(zhàn)，應及時反擊。 對付五種競爭力的戰(zhàn)略（1） 公司自我定位，通過成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，超越競爭對手。（2） 識別五種競爭力影響更少一點的細分市場，采用集中戰(zhàn)略，超越競爭對手。（3） 努力去改變這五種競爭力—與購買者或供應者，建立長期戰(zhàn)略聯盟，減少相互間討價還價；尋求阻絕戰(zhàn)略，減少潛在進入者的威脅。 大衛(wèi)亞非的6要素五種競爭力分析任何一個產業(yè)內部，都存在不同程度的互補互動產品或服務業(yè)務，企業(yè)識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當的戰(zhàn)略，會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。（1） 在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)經營戰(zhàn)略定位，可以考慮控制部分互補品的供應，有助于改善整個行業(yè)結構，提高行業(yè)進入壁壘，降低現有企業(yè)間的競爭程度，提高行業(yè)、企業(yè)、產品、服務的整體形象。（2） 隨著行業(yè)發(fā)展，企業(yè)應有意識幫助和促進互補行業(yè)健康發(fā)展，如：捆綁式經營、交叉補貼銷售、為中介行業(yè)代理培訓、共享信息等。（3） 成功關鍵因素分析成功關鍵因素，是指公司在特定市場獲利必須擁有的資產和技能。成功關鍵因素是企業(yè)取得產業(yè)成功的前提條件，是產業(yè)和市場層次的特征。不同產業(yè)，成功關鍵因素不同。相同產業(yè)，成功關鍵會隨著產業(yè)驅動因素和競爭環(huán)境的變化而變化；產品生命周期不同階段，成功關鍵因素也會發(fā)生變化。確認產業(yè)成功關鍵因素必須考慮的三個問題：（1） 顧客在各個競爭品牌之間選擇什么基礎？（2） 賣方廠商競爭成功需要什么資源和競爭力？（3） 賣方廠商獲取持久競爭優(yōu)勢須采取什么措施？【2014B】，用來分析企業(yè)外部環(huán)境的是（）?！　　　　　　　　敬鸢浮緽【2013】對于電梯制造企業(yè)而言，其產業(yè)的成功關鍵因素包括( )。 【答案】BD三、競爭環(huán)境分析競爭環(huán)境分析，是產業(yè)環(huán)境分析的補充，重點集中在與企業(yè)直接競爭的每一個企業(yè)，包括兩個方面的分析：競爭對手分析；戰(zhàn)略群組分析。（1） 競爭對手分析競爭對手分析，是從個別企業(yè)視角，去觀察分析競爭對手的實力。知識點內容競爭對手目標與假設分析判斷和檢驗競爭對手目標和假設的方法：競爭對手在本產業(yè)中的經營歷史；領導層背景競爭對手能力分析 核心能力分析 成長能力分析 快速反應能力分析。決定因素：自由現金儲備；留存借貸能力；廠房設備余力；定型但尚未推出的新品 適應變化能力分析 持久力分析。決定因素：現金儲備；長遠財務目標眼光；管理人員協調統一；較少受股票壓力2008年美國次貸危機爆發(fā)，波及中國大部分金融企業(yè)。在此期間，國外投行K預計其競爭對手中國的甲銀行將會逐步降低權益類投資。并逐漸降低對客戶的理財產品的收益率。投行K對甲銀行進行的上述分析屬于( )。2013　　 　 【答案】D【2014B】自由現金儲備、留存借貸能力、廠房設備的余力、定型的但尚未推出的新產品等因素，決定著企業(yè)競爭對手的（）。　　　　　　　　　　【答案】A（2） 戰(zhàn)略群組分析一個戰(zhàn)略群組，是指某一個產業(yè)中，在某一方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。戰(zhàn)略群組分析，是從產業(yè)結構視角分析企業(yè)所面對的競爭格局。戰(zhàn)略群組分析，有助于企業(yè)，了解相對于其他企業(yè)、本企業(yè)的戰(zhàn)略地位，及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭影響。（1） 了解群組內企業(yè)競爭主要著眼點；（2）預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會；（3）了解群組間的“移動障礙”；（4）了解群組之間的競爭狀況，群組間的不同?！?012B】甲企業(yè)生產中檔電動自行車。在以下4類企業(yè)中，甲企業(yè)的直接主要競爭對手是( )。　　　　　　【答案】B【2013】以下關于企業(yè)戰(zhàn)略群組的描述，正確的有( )。A. 利用戰(zhàn)略群組圖可以預測市場變化　　B. 分析戰(zhàn)略群組可以更好地了解不同戰(zhàn)略群組之間的競爭狀況C. 通過戰(zhàn)略群組分析可以了解組內企業(yè)競爭的主要著眼點D. 突破戰(zhàn)略群組的邊界就能夠進入“藍海市場”【答案】ABCD【2014B】，正確的是（）?！　　　　　　　　敬鸢浮緼　【2014】要求：（1）簡述戰(zhàn)略群組的內涵，運用“產品多樣化程度”、“新產品程度”兩個戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個檔次，對福安公司所調研的國內飲料行業(yè)的企業(yè)進行戰(zhàn)略群組劃分。答案：1）戰(zhàn)略群組內涵：一個戰(zhàn)略群組，是指某一個產業(yè)中，在某一方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團。2）產品多樣化“高”的群組：藍寶公司、童樂公司、萬寶公司；產品多樣化低的群組：水清公司、K公司和B公司；新產品程度高的群組：萬寶公司；新產品程度低的群組：藍寶公司、童樂公司、水清公司、K公司和B公司?！?014】（2）簡述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進入尚屬空白的功能飲料的依據。答案：戰(zhàn)略群組分析主要作用——1）有助于了解群組間的“移動障礙”。（2）有助于了解群組內企業(yè)競爭的主要著眼點。（2）利用戰(zhàn)略群組圖可以預測市場變化或發(fā)現戰(zhàn)略機會（4）有助于很好地了解群組之間的競爭狀況，也可很好地了解某一群體與其他群組間的不同。進入空白領域依據：產業(yè)中已存在“空缺”，這些領域能為公司新戰(zhàn)略提供機會。第2節(jié) 企業(yè)內部環(huán)境分析 企業(yè)資源分析（一）企業(yè)資源主要類型企業(yè)資源，是指企業(yè)擁有或控制的有效因素總和。企業(yè)的資源稟賦，是其獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要基礎。企業(yè)資源主要分為三種：有形資源、無形資源、人力資源。 有形資源（1） 是指可見的，能用貨幣計量的資源，主要包括：物質資源和財務資源。（2） 物質資源是企業(yè)的實物資源；財務資源是企業(yè)可用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。（3） 資產負債表記錄的賬面價值，并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。 無形資源（1） 是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源。（2） 通常包括：品牌、商譽、商標、技術、專利、版權、商業(yè)秘密、企業(yè)文化、組織經驗等。（3） 是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。（4） 資產負債表中的無形資產，不能代表企業(yè)全部的無形資源。 人力資源是指組織成員，向組織提供的技能、知識、推理和決策能力。乙公司是蘇州一家集團企業(yè)，其主營業(yè)務為原木材料的供應，其他業(yè)務為家具制造、公園設施基建工程業(yè)務等。乙公司擁有多年加工木材的經驗及大型加工場所，木材產量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2008年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有( )。2009　　　　　　　　【答案】BCD下列關于企業(yè)資源的表述中，正確的有( )。2010　　　　、配置各種資源的能力屬于企業(yè)的無形資源　　、購買、模仿或替代　　【答案】CD甲公司是一家國際知名的快餐連鎖企業(yè)。下列各項中，屬于甲公司戰(zhàn)略分析時必須關注的企業(yè)資源有( )。2011　　　　　　、配置各種資源的技能　　　　【答案】ABCD（2） 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源判斷標準 稀缺性 不可模仿性，主要有4種形式：（1） 物理上獨特。如：極佳的地理位置；礦物開采區(qū)；專利生產技術等。（2） 具有路徑依賴性，必須經過長期積累才能獲得。（3） 具有因果含糊性（4） 具有經濟制約性 不可替代性 持久性甲公司是某省唯一一家風力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經