【正文】 革時(shí)機(jī)選擇變革模式變革主要任務(wù)技術(shù)和工作方面變化技術(shù)變革提前性變革計(jì)劃戰(zhàn)略重新定位產(chǎn)品和服務(wù)方面變化產(chǎn)品和服務(wù)變革反應(yīng)性變革協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)管理及工作關(guān)系變化人員變革危機(jī)性變革迫使理念調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模變化結(jié)構(gòu)和體系變革接受外部環(huán)境變化并購后注解1：提前性變革——管理者能及時(shí)預(yù)測到未來危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革；反應(yīng)性變革——已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并已為過遲變革付出了一定代價(jià)；危機(jī)性變革——已存在根本性危機(jī)，再不戰(zhàn)略變革企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。歷屆考題甲公司評(píng)估戰(zhàn)略備選方案時(shí)，主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2009【答案】（1）第一步，戰(zhàn)略分析，了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競爭地位；第二步，戰(zhàn)略選擇，明確企業(yè)向何處去；第三步戰(zhàn)略實(shí)施，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，使戰(zhàn)略發(fā)揮作用；（2）戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來分析、選擇和實(shí)施工作。提升企業(yè)管理效能的前提和保障——以戰(zhàn)略為前提，以及在公司戰(zhàn)略保障下，企業(yè)進(jìn)行了管理效能的提升，保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)體系的建立，需要所有管理者參與，公司中的每一個(gè)單元，都必須有具體的可測度的業(yè)績目標(biāo)，每個(gè)單元的目標(biāo)必須與公司目標(biāo)相匹配。2014 【答案】C下列各項(xiàng)表述中可以作為企業(yè)使命的是( )。經(jīng)營哲學(xué)，主要通過公司提倡的共同價(jià)值觀、對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司政策和目標(biāo)、管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。2015 【答案】D 公司宗旨公司宗旨，具體內(nèi)容主要說明公司業(yè)務(wù)范圍。 公司目的公司目的，是企業(yè)組織根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略，是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露過程中，不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。. . . .第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述 1第一節(jié) 公司戰(zhàn)略的基本概念 1一、公司戰(zhàn)略的定義 1二、公司使命 1三、 公司目標(biāo) 3四、 戰(zhàn)略功能 4第二節(jié) 公司戰(zhàn)略管理 5一、 戰(zhàn)略管理過程 5二、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案 5三、 戰(zhàn)略變革管理 6（一） 戰(zhàn)略變革含義 6（二） 變革動(dòng)因、變革類型、變革時(shí)機(jī)選擇、變革模式、變革主要任務(wù) 6（三）戰(zhàn)略變革實(shí)現(xiàn) 9第二章 戰(zhàn)略分析 12第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 12一、 宏觀環(huán)境分析【PEST分析】 12二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 16（一） 產(chǎn)品生命周期分析 16（二） 產(chǎn)業(yè)的五種競爭力分析 20（三） 成功關(guān)鍵因素分析 27三、競爭環(huán)境分析 28（一） 競爭對(duì)手分析 28（二） 戰(zhàn)略群組分析 29第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 31一、 企業(yè)資源分析 31（一）企業(yè)資源主要類型 31（二） 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源判斷標(biāo)準(zhǔn) 33二、 企業(yè)能力分析 35三、 企業(yè)的核心能力 36（一）核心能力概念 36（二）核心能力識(shí)別 36四、 價(jià)值鏈分析 39（一） 價(jià)值鏈確定 39（二） 價(jià)值鏈兩類活動(dòng) 39（三） 價(jià)值鏈分析 43五、 業(yè)務(wù)組合分析 43（一） 波士頓矩陣 43（二） 通用矩陣【行業(yè)吸引力矩陣】 47第三節(jié) SWOT分析 47第三章 戰(zhàn)略選擇 52第一節(jié) 總體戰(zhàn)略 52一、發(fā)展戰(zhàn)略 52（一）發(fā)展戰(zhàn)略類型 52一體化戰(zhàn)略 52密集型戰(zhàn)略 54多元化戰(zhàn)略 55（二） 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 55并購戰(zhàn)略 55內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 56企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 57二、穩(wěn)定戰(zhàn)略 65三、收縮戰(zhàn)略 66第二節(jié) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 72一、基本戰(zhàn)略 76（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 76（二） 差異化戰(zhàn)略 78（三） 集中化戰(zhàn)略 80（四） 基本戰(zhàn)略綜合分析——戰(zhàn)略鐘 80二、 中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略 81（一） 零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 81（二） 新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略 82三、 藍(lán)海戰(zhàn)略 82第三節(jié) 職能戰(zhàn)略 83一、市場營銷戰(zhàn)略 83二、 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 89三、 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略 90四、 采購戰(zhàn)略 93五、 人力資源戰(zhàn)略 95六、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 98一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立及其考慮因素 98二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 99第四節(jié) 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 106一、 國際化經(jīng)營動(dòng)因 106二、 鉆石模型分析 110三、 國際市場進(jìn)入模式 112四、 企業(yè)國際化進(jìn)程及其戰(zhàn)略途徑 112五、 國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型 113六、 新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 115第四章 戰(zhàn)略實(shí)施 115第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 116一、 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素 116二、分工結(jié)構(gòu) 116三、 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 122第二節(jié) 公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 124第三節(jié)戰(zhàn)略控制 127第四節(jié)戰(zhàn)略控制中的權(quán)利與利益相關(guān)者 133第五章 風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理 137第一節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理概述 137一、風(fēng)險(xiǎn)的概念 137二、外部風(fēng)險(xiǎn)種類 138三、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)種類 143四、風(fēng)險(xiǎn)管理概念 147第二節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo) 149第三節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程 150第四節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系 150一、風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具 151二、風(fēng)險(xiǎn)度量方法 155三、確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序 156四、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系 156五、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì) 156六、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施 157（一）風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)一般概念 157（二） 風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)牟呗耘c方案 158（三） 損失事件管理 162七、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng) 163第五節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法 164第六節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理其他相關(guān)問題 168一、風(fēng)險(xiǎn)管理成本與效益 169（一） 風(fēng)險(xiǎn)管理成本分類 169（二） 風(fēng)險(xiǎn)管理的效益 170二、 風(fēng)險(xiǎn)管理的文化 170第六章 風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制 171第一節(jié) 內(nèi)部控制概述 171COSO內(nèi)部控制要素要求與原則 171我國內(nèi)部控制要素要求 173第二節(jié) 內(nèi)部控制應(yīng)用 178第三節(jié) 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì) 189一、 內(nèi)部控制評(píng)價(jià) 189二、 審計(jì)委員會(huì)在內(nèi)部控制中的應(yīng)用 192第四節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與公司治理 201一、 公司治理 201（一） 公司治理的概念與特征 201（二）公司治理原則 201（三）公司治理的主要參與方及其作用 201第七章 管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用 204學(xué)習(xí)參考. . . .第1章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述第1節(jié) 公司戰(zhàn)略的基本概念一、公司戰(zhàn)略的定義明茨伯格定義：一系列行動(dòng)方式或整套的決策?，F(xiàn)代概念的戰(zhàn)略，只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競爭性、風(fēng)險(xiǎn)性。按存在理由，分為營利組織和非營利組織；營利組織，首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，次要目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司的業(yè)務(wù)是什么，等價(jià)于提出了公司的宗旨是什么。經(jīng)營哲學(xué)，同樣影響著公司經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。2011 ；；、特色化、合理化添磚加瓦；，以中國傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素【答案】C 公司目標(biāo)公司目標(biāo)，是公司使命的具體化；是用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)的基本戰(zhàn)略；是一個(gè)體系，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系。歷屆考題下列關(guān)于公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的表述中，正確的有（）。第2節(jié) 公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析，了解組織所處的環(huán)境和相對(duì)競爭地位；戰(zhàn)略選擇，明確企業(yè)向何處去；戰(zhàn)略實(shí)施，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。二、評(píng)估戰(zhàn)略備選方案評(píng)估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 適宜性標(biāo)準(zhǔn)——是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢；是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到了最低程度；是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。甲公司評(píng)估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是（）。注解2：協(xié)調(diào)——管理層的作用是主動(dòng)的，變革的性質(zhì)是漸變性的；計(jì)劃——管理層的作用是主動(dòng)的，變革的性質(zhì)是革命性的；接受——管理層的作用是被動(dòng)的，變革的性質(zhì)是漸變性的；迫使——管理層的作用是被動(dòng)的，變革的性質(zhì)是革命性的。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實(shí)體店向個(gè)人消費(fèi)者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度?！　　　　　　　　敬鸢浮緽【2010】簡述選擇戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)的3種類型；確定公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型；答案：①三種變革時(shí)機(jī)選擇：提前性變革，管理者能及時(shí)預(yù)測到未來危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革；反應(yīng)性變革，已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已為過遲變革付出了一定代價(jià)；危機(jī)性變革，已存在根本性危機(jī)，再不戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。 變革面臨障礙（1） 文化障礙——當(dāng)變革，和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不一致時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余時(shí)，團(tuán)體慣性就可能阻礙變革。（3） 變革的范圍——范圍很大的轉(zhuǎn)變，會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的刺激。③變革的范圍——在同一變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍較小的方式。首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時(shí)應(yīng)考慮因素：（1） 變革的節(jié)奏——變革循序漸進(jìn)，讓人們有更多時(shí)間來提出問題，以提供保證并進(jìn)行管制，讓他們得到個(gè)人的關(guān)注和支持，從而降低對(duì)于變革計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。在克服變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮到( )。（2） 蔡家倫客戶變革阻力的策略①變革的節(jié)奏——變革循序漸進(jìn)，讓元老們有更多時(shí)間來提出問題，以提供保證并進(jìn)行管制，讓元老們得到個(gè)人的關(guān)注和支持，從而降低對(duì)于變革計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括：經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)狀況；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；經(jīng)濟(jì)體制；宏觀經(jīng)濟(jì)政策；其他一般經(jīng)濟(jì)條件。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了( )　　　　　　　　【答案】C【2010】甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。從戰(zhàn)略分析角度來看，該說法主要分析的因素是( )。答案：應(yīng)特別考慮——經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；經(jīng)濟(jì)體制；經(jīng)濟(jì)狀況；宏觀經(jīng)濟(jì)政策；其他一般經(jīng)濟(jì)條件。答案：1）挑戰(zhàn)：政府計(jì)劃對(duì)稀土資源開采出臺(tái)限制政策，且估計(jì)未來幾年開采限額保持在低水平；政府提倡“保護(hù)環(huán)境和節(jié)約資源”，實(shí)施更嚴(yán)格的保護(hù)性開采政策和生態(tài)環(huán)境保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)等基本原則。答案：政治和法律環(huán)境——出臺(tái)了法規(guī)放寬村鎮(zhèn)銀行的準(zhǔn)入條件，并給予一定的稅收優(yōu)惠，但國有銀行享受的一些優(yōu)惠政策沒有給予村鎮(zhèn)銀行；經(jīng)濟(jì)環(huán)境——當(dāng)?shù)厝司杖氲?、誠信度不高、保險(xiǎn)和信貸擔(dān)保發(fā)展滯后；社會(huì)和文化環(huán)境——村鎮(zhèn)銀行品牌認(rèn)可度、社會(huì)公信度和信譽(yù)度都還不高；技術(shù)環(huán)境——適合村鎮(zhèn)銀行特點(diǎn)的業(yè)務(wù)終端機(jī)和ATM機(jī)等設(shè)備供應(yīng)產(chǎn)量不足，村鎮(zhèn)銀行的支付清算系統(tǒng)因?yàn)榧夹g(shù)原因不能納入同城支付結(jié)算系統(tǒng)、征信系統(tǒng)。社會(huì)和文化環(huán)境——機(jī)會(huì)：互聯(lián)網(wǎng)普及率迅速提高。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退，由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程呈“S”形，但產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈S型。如果缺乏成本控制優(yōu)勢，就應(yīng)采取退卻戰(zhàn)略，盡早退出（5）戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求維持正?，F(xiàn)金流（6）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低（7）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高（8）資本結(jié)構(gòu)是權(quán)益+債務(wù)融資（9）資金來源是債務(wù)（10）股利全部分配（11）價(jià)格低（12）股價(jià)下降并波動(dòng)歷屆考題【2011】在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一行業(yè)的企業(yè)紛紛通過市場營銷爭取某產(chǎn)品的最大市場份額，這種情形標(biāo)志著該產(chǎn)品已進(jìn)入生命周期的( )。　　　　　　　　【答案】B【2012B】判斷某一行業(yè)是否從成熟期走向衰退期的指標(biāo)包括( )。，產(chǎn)業(yè)生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段【答案】ABC[2015]根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)生從導(dǎo)入期到進(jìn)入衰退期，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)( )。　　 2） 快餐店——成熟期。2）處于導(dǎo)入期，其特征：競爭者少；企業(yè)規(guī)模??；用戶少；質(zhì)量有待提高，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場，尚在不斷發(fā)展變化中。1） 結(jié)構(gòu)性障礙——主要結(jié)構(gòu)性障礙可分為：政府政策；轉(zhuǎn)換成本；產(chǎn)品差異；分銷渠道；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；資金需求；其他優(yōu)勢。學(xué)習(xí)曲線，又稱經(jīng)驗(yàn)曲線，是指由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)積累，帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。報(bào)復(fù)手段主要有：限制進(jìn)入定價(jià)；進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。替代品的替代威脅，并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品最終取代，幾種替代品長期共存也很常見。（4） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭—競爭對(duì)手分析：產(chǎn)品的地位、寬度和深度；代理商/分銷渠道；營銷與銷售；運(yùn)作【生產(chǎn)成本；設(shè)施和設(shè)備的先進(jìn)性與靈活性；專有技術(shù)和專利；生產(chǎn)能力擴(kuò)充；質(zhì)量控制；勞動(dòng)力和運(yùn)輸成本；勞動(dòng)力狀況，工會(huì)情況；原材料來源和成本，縱向整合程度】；研究和工程能力；總成本；財(cái)務(wù)實(shí)力；組織；綜合管理能力，公司業(yè)務(wù)組合；其他。甲公司是一家有機(jī)蔬菜生產(chǎn)供應(yīng)商，通過分析普通蔬菜生產(chǎn)商對(duì)有機(jī)蔬菜行業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為普通蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五力模型中所提及的( )。甲公司在評(píng)估面臨的進(jìn)入壁壘高度時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的因素有( )。在分析該戰(zhàn)略提案時(shí)，乙公司需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，其可使用的分析工具有( )。答案：1）2008年面臨的機(jī)會(huì)：替代品——太陽能是傳統(tǒng)能源重要的替代品；供方——供應(yīng)者集中程度高，討價(jià)還價(jià)能力弱；買方——供不應(yīng)求，買方討價(jià)還價(jià)能力弱；與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭——有分銷渠道和研發(fā)優(yōu)勢。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量，占據(jù)著統(tǒng)治地位，并且從戰(zhàn)略形成角度來看，起著關(guān)鍵作用。（2）競爭優(yōu)勢：:1）潛在進(jìn)入者——潛在進(jìn)入者威脅小。（3）興建第三條機(jī)場跑道的主要原因——1）現(xiàn)有機(jī)場容