企業(yè)輪崗對員工的影響及問題的改進建議(一)(編輯修改稿)
2025-04-22 23:55 本頁面
【文章內容簡介】 輪換的文章大多浮于表面，主要集中在對于其優(yōu)劣勢的探討、如何建立崗位輪換制度等方面。沒有系統(tǒng)性概括的文章，也缺少案例研究來加深人們對于崗位輪換的認識。從某種程度上來說，這也制約了崗位輪換的應用，所以本文研究的方向在于解決企業(yè)輪崗制研究內容與方向存在領域空白。本文研究的創(chuàng)新之處在于：（1）研究方向全面。以博世集團為研究對象，有大量的數(shù)據(jù)支持；（2）以企業(yè)員工為研究對象。從多個角度出發(fā)全面分析企業(yè)崗位輪換的必要性，崗位輪換存在的問題，最后提出幾點相關的對策建議；（3）科學的研究方法。通過將企業(yè)內部不同層次員工進行對比，分析企業(yè)傳統(tǒng)的崗位輪換存在的問題，未找到有效的解決方法奠定了基礎。（三）本文研究方法文獻分析法。筆者對于國內、外專家學者的學術論文、著作、課本文獻進行學習分析，理清研究思路、探尋研究方向、找準研究方向，把企業(yè)輪崗的現(xiàn)實背景、存在的問題作為研究重點。因此筆者在進行本文的撰寫工作之前，采取文獻收集、網(wǎng)上數(shù)據(jù)收集等手段相互結合，不斷完善文獻的完整度，不斷豐富文獻，在此基礎上不斷總結前人的觀點、學習新理論，才形成本文的思路觀點及論文框架。案例分析法。筆者結合博世集團企業(yè)輪崗建設的案例，分析博世集團在推進輪崗制度過程中的優(yōu)秀成果以及發(fā)展存在的困難，從而在此基礎上提出相應的對策建議。分析歸納法。筆者在進行理論分析和案例分析的基礎上，對研究結果進行歸納、整理和分析，確定企業(yè)輪崗過程中中存在的問題，力求把對做到全面、客觀和現(xiàn)實。企業(yè)輪崗制度的建設是一個動態(tài)且漫長的過程，各國之間發(fā)展存在差異和不確定性，因此，我國企業(yè)在進行輪崗時必定要經(jīng)歷學習、選擇性適應的過程?？偠灾?，本文研究將在豐富的數(shù)據(jù)材料的基礎上，洞察把握個體特征，探究符合中國國情的企業(yè)輪崗建設，并通過歸納推理提出符合我國國情，具有普遍意義的中國現(xiàn)代企業(yè)建設管理模式。15二 企業(yè)輪崗制度的相關概念和優(yōu)點（一）國內外理論研究對輪崗制度，我國許多管理者和相關學者做出了科學的研究與探索。如北京大學光華管理學院教授李明毅認為：崗位輪換是指員工從一個工作崗位變換到企業(yè)內部同一層面的其他工作崗位的過程。同時，他還指出崗位輪換制度是指：企業(yè)等組織在員工職業(yè)生涯一定周期內有計劃地調換員工任職崗位的行為活動。筆者認為雖然對崗位輪換制度的定義各有側重，但是從定義中不難看出，崗位輪換的內部性、平級性和有序性受到了普遍的認可和重視。組織壽命學說的創(chuàng)立者卡茲基于“對企業(yè)組織的壽命進行研究分析”，提出企業(yè)組織壽命曲線的理論。他認為，在一個組織共同工作的人員，相互之間溝通最為有效，取得的成果也最為豐富的時期是一年半至五年之間，當相處時間少于一年半時，由于成員之間相互熟悉適應程度不夠，信息溝通沒有達到最佳效果或理想狀態(tài)，因而難以取得成果或成果有限。當相處時間超過五年時，由于成員之間又太過熟悉，雖然工作非常熟練，但也導致了相互之間信息溝通也逐漸減少，進而造成組織的老化，取得的成果也隨之減少。因此，卡茲的組織壽命理論認為，組織一起合作共事的最佳時期是一年半至五年。可見，為防止組織老化，可以通過輪崗交流，不僅可以使企業(yè)或組織的更加健康、長久，也可以增強員工之間、上下級之間的溝通與交流。 德國心理學家Miceli在其構建的員工激勵模型中指出：員工更希望在完成多樣性的工作，而不是局限于一種專業(yè)化的任務，通過工作輪換，可以在不增加過多成本的情況下，同樣達到增加員工滿意度的效果。員工激勵理論主要觀點是崗位輪換可以使工作變得更富樂趣，該理論可以追溯到上世紀 70 年代關于“停滯期”員工的論述，崗位輪換是有效解決員工缺乏動力的方法。但是 Cosgel與 Miceli 也提出了與傳統(tǒng)認識不同的觀點：員工在專業(yè)化的工作中，相對于崗位輪換，員工可以學習到更多知識。（二）企業(yè)輪崗制度的優(yōu)點，培養(yǎng)復合型人才企業(yè)推行輪崗制度可以使員工接觸多方面的工作，有更多的機會掌握多種工作技能，增強對企業(yè)其他部門工作的理解，促進復合型人才的發(fā)展。親自體驗其他崗位的工作，可以培養(yǎng)員工的工作興趣和熱情，使員工轉換角度思考問題，激發(fā)潛能，促進工作創(chuàng)新。，提高工作效率輪崗有利于信息的自然流動，促進部門、崗位之間的相互理解，形成換位思考，減少官僚作風和本位主義，使員工獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性。加強企業(yè)內部配合與團結協(xié)作，是激勵和保留人才非常有效的手段。，避免腐敗員工長期在同一個崗位工作，容易受人情、關系的束縛、滋生腐敗。輪崗可以規(guī)避因個人資源壟斷而對企業(yè)利益造成的潛在危險，同時也可以規(guī)避員工突然離職帶來的影響，確保各環(huán)節(jié)的正常運行，起到監(jiān)督的職能。，提高招聘成功率外部招聘從發(fā)布信息到新員工正式入職，一般情況下至少需要一兩個月，而且招來的人是否能滿足企業(yè)要求還需幾個月的試用期才可以確定。一旦達不到預定要求，企業(yè)還要投入時間、人力、財力和物力來重新招聘。內部輪崗則可以大大縮短招聘及入職時間，輪崗員工的業(yè)績表現(xiàn)、工作能力都有據(jù)可查，招聘成功率高。三 企業(yè)輪崗對員工的影響—以博世集團為例（一）博世集團輪崗機制博世是德國最大的工業(yè)企業(yè)之一，從事汽車技術、工業(yè)技術和消費品及建筑技術的產(chǎn)業(yè)。1886年年僅25歲的羅伯特博世先生在斯圖加特創(chuàng)辦公司時，就將公司定位為“精密機械及電氣工程的工廠”?？偛吭O在德國南部斯圖加特市的博世公司員工人數(shù)超過23萬，遍布50 多個國家。經(jīng)過百年發(fā)展，博世以其創(chuàng)新尖端的產(chǎn)品及系統(tǒng)解決方案聞名于世，直至今天依然在工業(yè)界保持高度活力，要歸功于它卓有成效的人才觀。博世的中層離職率也遠低于全球公司的平均水平，這是因為在博世有很多機會，員工可以通過內部培養(yǎng)得到晉升。博世公司采取良好的業(yè)績表現(xiàn)、承擔責任的意愿、領導力潛力等工作核心要素來評估人才。在博世的輪崗機制中，潛力評估被作為判斷員工是否適合輪崗的關鍵依據(jù)。若在一個相對陌生的環(huán)境里，該員工仍能很快適應，迅速建立起新的社交圈子并開展工作，則證明他具有很高的潛
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