【文章內(nèi)容簡介】 對員工進行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動機與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達不到預(yù)期效果。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時，看到個人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績效，進而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。績效考核現(xiàn)狀我們對回答了PM調(diào)查問卷第773和74題的502份有效問卷的結(jié)果進行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對來說，員工所處層次越高，對考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖28所示）。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認(rèn)為公司的績效考核沒有效果。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。 （3）%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平（如圖211所示）。其中，%認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級對自己的考核不公平（如圖212所示）。 績效考核存在的問題（1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機制。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進行層層分解。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。因此，員工個人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結(jié)合成有機整體。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。既不向員工和部門下達改進指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機會。② 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績效考核的周期為一個月。每月月初主管要制訂工作計劃，月末要對員工進行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費時間。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進行深入的溝通。另一方面，在績效實施過程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對員工績效完成的實際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時得到解決，同時，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分。績效結(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認(rèn)同感。（3）績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對無法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。③ 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接主管單獨執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。在人力資源管理的各項職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。我們在仔細研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對員工進行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風(fēng)險收入兩部分構(gòu)成?；接啥聲Q定。風(fēng)險收入按年度進行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險儲備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。（2）全額浮動績效工資制全額浮動績效工資制適用對象為公司聘用的所有員工。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績工資和年度效益工資兩個部分組成，其中，月份業(yè)績工資按每月個人業(yè)績確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險工資隨公司年度利潤浮動。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分?jǐn)?shù)/100（部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。我們查看了公司近兩年的工資報表，公司2001年（9個月），—；，—。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價格確定。另外，試用期及見習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績效掛鉤。（4）員工對薪酬問題的意見對公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個現(xiàn)實。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對自己的付出和收入感到不滿（%）；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低。基層員工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工對薪酬問題的看法如圖213至218所示。 XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進行科學(xué)的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公