【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對(duì)專業(yè)知識(shí)和技能方面的，而忽視對(duì)員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動(dòng)性，也沒(méi)有根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的多樣性、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式。枯燥的培訓(xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評(píng)估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對(duì)今后開(kāi)展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對(duì)自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過(guò)什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒(méi)有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對(duì)接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來(lái)人才的需要?？?jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)對(duì)員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，衡量員工的工作績(jī)效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過(guò)績(jī)效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績(jī)效考核制度是否合理、考核過(guò)程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。績(jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第773和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，員工所處層次越高，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖28所示）。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖29所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核無(wú)效或不太有效（如圖210所示）。 （3）%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平（如圖211所示）。其中，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核不公平（如圖212所示）。 績(jī)效考核存在的問(wèn)題（1）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒(méi)有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō)明。由于績(jī)效考核沒(méi)有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過(guò)河，員工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效度不高。（2）績(jī)效考核缺乏有效性通過(guò)和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績(jī)效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核，未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。表現(xiàn)為： 第一，未將績(jī)效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績(jī)效因果鏈：?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門績(jī)效，所有部門的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效，而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。因此，通過(guò)對(duì)績(jī)效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒(méi)有從工作分析尋求和制定績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒(méi)有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒(méi)有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。第三，績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分利用。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞，但只限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后，各部門只是簡(jiǎn)單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對(duì)績(jī)效改進(jìn)的過(guò)程進(jìn)行控制。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒(méi)有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績(jī)效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績(jī)效的目的。第五，缺乏投訴機(jī)制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問(wèn)題，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制，員工無(wú)法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí)，也喪失了對(duì)績(jī)效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會(huì)。② 績(jī)效考核操作層面存在的問(wèn)題：第一，績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績(jī)效考核的周期為一個(gè)月。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。另外，對(duì)于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無(wú)法衡量其效果，也就無(wú)法進(jìn)行考核。第二，缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。一方面，制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒(méi)有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問(wèn)題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，沒(méi)有績(jī)效反饋，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)評(píng)論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來(lái)了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分?？?jī)效結(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒(méi)有績(jī)效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來(lái)加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績(jī)效考核對(duì)他們有什么益處，不知道甚至曲解績(jī)效考核的意義，對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施也沒(méi)有認(rèn)同感。（3）績(jī)效考核缺乏公平性通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來(lái)考核，但對(duì)任務(wù)完成情況沒(méi)有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺(jué)得考核不公正。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無(wú)論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對(duì)無(wú)法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。③ 考核主體單一。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績(jī)效方面的信息難免不充分、不全面，難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。另外，如果主管個(gè)人的偏見(jiàn)、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會(huì)對(duì)考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來(lái)都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對(duì)員工所付出的勞動(dòng)的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國(guó)各類企業(yè)采用的激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。我們?cè)谧屑?xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問(wèn)卷調(diào)查和對(duì)員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。（1）年薪制年薪制適用對(duì)象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。基薪由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)收入按年度進(jìn)行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。（2）全額浮動(dòng)績(jī)效工資制全額浮動(dòng)績(jī)效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有員工。全額浮動(dòng)績(jī)效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績(jī)工資和年度效益工資兩個(gè)部分組成，其中，月份業(yè)績(jī)工資按每月個(gè)人業(yè)績(jī)確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司年度利潤(rùn)浮動(dòng)。員工個(gè)人月份業(yè)績(jī)工資＝月業(yè)績(jī)工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績(jī)工資比例技能系數(shù)個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100（部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月），—；，—。（問(wèn)題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場(chǎng)的價(jià)格確定。另外，試用期及見(jiàn)習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績(jī)效掛鉤。（4）員工對(duì)薪酬問(wèn)題的意見(jiàn)對(duì)公司各層次員工的PM問(wèn)卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問(wèn)題是XX公司成立以來(lái)討論最多、員工意見(jiàn)最大，也最棘手的人力資源管理問(wèn)題。員工對(duì)PM調(diào)查問(wèn)卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對(duì)公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對(duì)自己的付出和收入感到不滿（%）；對(duì)分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。各層次對(duì)以上問(wèn)題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低?；鶎訂T工的滿意度相對(duì)較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工對(duì)薪酬問(wèn)題的看法如圖213至218所示。 XX公司薪酬管理存在的問(wèn)題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對(duì)關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公