【正文】 實現(xiàn)組織目標(biāo)。此外，XX公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。XX公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項人力資源管理職能工作。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計、調(diào)整。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，%。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1114及15所示：技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計一室、設(shè)計二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計及工藝等工作的112人。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。本次診斷主要采用了資料分析法、問卷調(diào)查法、觀察法及訪談法。課題組通過一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對XX公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了重點分析，形成了以下報告。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。XX公司技術(shù)隊伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，2535歲的年輕人占65%。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖117及18所示：公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計391人。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1110及111所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。 人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。依此設(shè)計思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關(guān)鍵因素。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護(hù)、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強的溝通、談判、團(tuán)隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團(tuán)隊管理能力的要求。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進(jìn)行工作再分析。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機制。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。其中，%認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級對自己的考核不公平（如圖212所示）。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機制。因此，通過對績效的層層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第五，缺乏投訴機制。公司目前績效考核的周期為一個月。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結(jié)果。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認(rèn)同感。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。我們在仔細(xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題?；接啥聲Q定。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎(chǔ)上重行制定的。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價格確定。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對自己的付出和收入感到不滿（%）；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。 XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。其次，技能系數(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主