【正文】 這對(duì)你工作績效的提高很有幫助。一個(gè)人的某一品質(zhì)被認(rèn)為是好的，他就被一種積極的光環(huán)所籠罩，從而也被賦予其他好的品質(zhì)；如果一個(gè)人的某一品質(zhì)被認(rèn)為是壞的，他就被一種消極的光環(huán)所籠罩，并被賦予其他不好的品質(zhì)。不論多么困難，他們都要鼓勵(lì)自己再試一次。 不被瑣務(wù)纏身 高效能人士不會(huì)被太多的瑣務(wù)纏身。 有效決策 一個(gè)好的決策思想，不是限期完成的，而是在反復(fù)思考、不斷推敲的過程中，在相關(guān)事物或其他活動(dòng)中受啟發(fā)頓悟而產(chǎn)生和迸發(fā)出來的。如果你約束自我，實(shí)現(xiàn)了自己制定的計(jì)劃，你就一定會(huì)成為一個(gè)卓有成效的高效能人士。因此，一名高效能人士要時(shí)常以“兼聽則明，偏聽則暗”的諫言提醒自己，多方地聽取他人的意見，以確保自己能夠做出正確的決定?！狈▏笞骷矣旯舱f：“語言就是力量。一個(gè)高效能人士應(yīng)當(dāng)對(duì)事物保持敏感，這樣才能在工作中贏得主動(dòng)。 守時(shí) 如果你想成為一名真正的高效能人士，就必須認(rèn)清時(shí)間的價(jià)值，認(rèn)真計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)做每一件事。 及時(shí)和同事及上下級(jí)交流工作 正確處理自己與上下級(jí)各類同事的關(guān)系，及時(shí)和同事、上下級(jí)交流工作，是高效能人士的一項(xiàng)重要習(xí)慣。健康，尤其是心理健康，已成為職場人士和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必備保障?！倍鴫牧?xí)慣則是你的敵人，他只會(huì)讓你難堪、丟丑、添麻煩、損壞健康或事業(yè)失敗。保持身體健康，遠(yuǎn)離亞健康是每一名高效能人士必須遵守的鐵律。 積極傾聽 西方有句諺語說：“上帝給我們兩只耳朵，卻只給了一張嘴巴。一名高效能人士應(yīng)當(dāng)及時(shí)擺脫小事困擾,積極地面對(duì)工作和生活。 及時(shí)改正錯(cuò)誤 ,坦然面對(duì)批評(píng),并且從中找尋有價(jià)值、可參考的成分,進(jìn)而學(xué)習(xí)、改進(jìn)、你將獲得意想不到的成功。 樹立團(tuán)隊(duì)精神 一個(gè)真正的高效能人士，是不會(huì)依仗自己業(yè)務(wù)能力比別人更優(yōu)秀而傲慢地拒絕合作，或者合作時(shí)不積極，傾向于一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)?！? 習(xí)慣1善于借助他人力量 年輕人要成就一番事業(yè)，養(yǎng)成良好的合作習(xí)慣是不可少的，尤其是在現(xiàn)代職場中，靠個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去了，只有同別人展開良好的合作，才會(huì)使你的事業(yè)更加順風(fēng)順?biāo)Ｒ坏╅_始遇事推托，就很容易再次拖延，直到變成一種根深崹蒂固的習(xí)慣。 合理利用零碎時(shí)間 所謂零碎時(shí)間，是指不構(gòu)成連續(xù)的時(shí)間或一個(gè)事務(wù)與另一事務(wù)銜接時(shí)的空余時(shí)間。這兩種能力是：第一，能思想；第二，能按事情的重要程度來做事。 不找借口 美國成功學(xué)家格蘭特納說過這樣的話：“如果你有為自己系鞋帶的能力，你就有上天摘星星的機(jī)會(huì)！”一個(gè)人對(duì)待生活和工作是否負(fù)責(zé)是決定他能否成功的關(guān)鍵。正如微軟總裁兼首席軟件設(shè)計(jì)師比爾。 培養(yǎng)重點(diǎn)思維 從重點(diǎn)問題突破，是高效能人士思考的一項(xiàng)重要習(xí)慣。：“成功就是目標(biāo)的達(dá)成，其他都是這句話的注釋。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評(píng)價(jià)傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎(jiǎng)勵(lì)和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動(dòng)工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識(shí)，如確定了公司的符號(hào)、提出一些口號(hào)、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。中上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識(shí)，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。最后，一些工作責(zé)任大、勞動(dòng)負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對(duì)較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。第五，全額浮動(dòng)的工資設(shè)計(jì)不科學(xué)。據(jù)了解，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。②設(shè)計(jì)方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，未設(shè)計(jì)競爭上崗制度。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會(huì)討論通過的，崗位系數(shù)評(píng)定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計(jì)算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對(duì)工薪分配制度的滿意程度低。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。員工對(duì)薪酬問題的看法如圖213至218所示。員工對(duì)PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月），—；，—。（2）全額浮動(dòng)績效工資制全額浮動(dòng)績效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有員工。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會(huì)暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。這樣，主管對(duì)員工績效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。② 績效考核操作層面存在的問題：第一，績效考核的頻率不當(dāng)。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。（2）績效考核缺乏有效性通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有：① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。 （3）%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平（如圖211所示）。相對(duì)來說，員工所處層次越高，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖28所示）。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工普遍希望在XX公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。枯燥的培訓(xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。公司沒有根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（3）缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對(duì)員工，還是對(duì)公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對(duì)員工個(gè)人來說，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對(duì)公司競聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評(píng)價(jià)。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機(jī)制，競聘上崗成為空談。招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識(shí)、危機(jī)意識(shí)，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。通過訪談和對(duì)公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。現(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識(shí)。同時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。（見圖21） 從圖22可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對(duì)自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去