【正文】 部公平。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據(jù)，控制起來難度較大。資歷高、績效好的員工，其積極性就會受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。此外，沒有給員工公平競爭高系數(shù)崗位的機會，也使員工產(chǎn)生不公平感。最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要?；鶎訂T工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分數(shù)/100（部門、科室、工段考核分數(shù)/100）。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。③ 考核主體單一。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。只有零散的培訓(xùn)項目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓(xùn)項目；培訓(xùn)目標不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習的環(huán)境氣氛設(shè)計很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認識不深。對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)從來就沒有采用過。由于公司從未進行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。這一方面反映出公司對部門職責的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時性的工作任務(wù)，使他們無所適從。XX公司的《崗位職責中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。第一部分：人力資源狀況綜述略！根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計劃員等）58人，%；技術(shù)人員112人，%；一線生產(chǎn)人員391人，%；生產(chǎn)輔助人員72人，%；檢驗人員29人，%。本報告分為兩大部分，第一部分分析XX公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析XX公司在人力資源管理方面存在的問題。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機輔助設(shè)計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員。，對人力資源管理的重要性認識不足公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。通過查閱XX公司現(xiàn)有的《崗位職責》，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：對工作分析的重要性缺乏認識XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負責裝配型架。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作職責不清楚或不太清楚。然而，在公司制定的《崗位職責》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復(fù)溝通和認可，造成書面職責與員工心目中實際認可、接受的職責脫節(jié)的現(xiàn)象。公司當前在實施ERP項目，如果不對當前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項目的實施效果必將大打折扣。但公司原有《崗位職責》自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機會。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習型組織。存在的問題通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費用，但效果較差?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認為公司的績效考核沒有效果。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須對目標進行層層分解。第四，考核流于形式。每月月初主管要制訂工作計劃，月末要對員工進行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費時間。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。尤其是職能部門的績效指標中量化指標很少，對無法量化的指標的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。由月份業(yè)績工資和年度效益工資兩個部分組成，其中，月份業(yè)績工資按每月個人業(yè)績確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風險工資隨公司年度利潤浮動。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低。但目前公司除高管層和臨時人員外，其他部門，無論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動績效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。在實際操作過程中，技能系數(shù)實際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。由于考核沒有硬性的指標，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠。但在實際的運行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個月甚至更長的時間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標來核算員工工資，制造一部的員工幾個月都沒有工資。（4）薪酬激勵效果不佳首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。除開“市場第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點；同時也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。加之這些機制無不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強化這里提出的企業(yè)文化的滲入機制。 B論文方案報告 D求職面試禮儀 E熱賣試題題庫 E高考真題解析 G初中數(shù)學(xué)精選 I語文教學(xué)精選 K政史地等精品 相反，如果他抓住了主要矛盾，解決問題就變得容易多了。 要事第一 創(chuàng)設(shè)遍及全美的事務(wù)公司的亨瑞。凡事在事業(yè)上有所成就的人，幾乎都是能有效地利用零碎時間的人。 習慣1換位思考 在人際的相處和溝通里，“換位思考”扮演著相當重要的角色。 不斷學(xué)習 一個人,如果每天都能提高1%,很多時候,它們之間的區(qū)別就在于你是否每天都在提高你自己。善于傾聽，是一個高效能人士的一項最基本的素質(zhì)。在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)代社會，只有保持內(nèi)心平靜的人，才能保證身體健康和高效能的工作。 注重準備工作 一個善于做準備的人，是距離成功最近的人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大家認同的杰出人物，其核心能力并不是他的專業(yè)優(yōu)勢，相反，出色的人際策略卻是他們成功的關(guān)鍵。 制訂卻實可行的計劃 許多成功人士的成功經(jīng)驗告訴我們，認真的做一份計劃不但不會約束我們，還可以讓我們的工作做得更好。 遇到困難找方法 一個高效能人士，是最重視找方法的人。這種平常心，對于一名高效能人士來講，是十分重要的。一個滿足于現(xiàn)狀、不思進取的人永遠也無法成為一名高效能人士