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某有限公司人力資源管理問(wèn)題分析報(bào)告-在線瀏覽

2025-05-13 01:49本頁(yè)面
  

【正文】 未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù),在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明,遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象。例如,雖然都是鉗工崗位,但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱(chēng)“工具鉗工”,主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工;而制造三部的鉗工又稱(chēng)“型架鉗工”,主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。此外,XX公司編寫(xiě)的《崗位職責(zé)》,用語(yǔ)籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語(yǔ)同一,不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé);對(duì)某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語(yǔ)句,缺乏針對(duì)性、特異性、差別性。我們對(duì)XX公司員工完成的507份有效PM問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。(見(jiàn)圖21) 從圖22可以看出:在制造部門(mén)的基層領(lǐng)導(dǎo)中,有22%對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚,這對(duì)公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大,因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對(duì)自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門(mén)員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。另外,值得注意的是,在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中,也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作,而不是按照既定的崗位說(shuō)明書(shū)文件來(lái)開(kāi)展工作,那么員工將蔑視公司規(guī)章制度,服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,長(zhǎng)此以往,公司的各項(xiàng)改革都難以深入。而XX公司原來(lái)制定的《崗位職責(zé)》中,只關(guān)注任職者的工作職責(zé),缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析,不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。然而,在公司制定的《崗位職責(zé)》中,卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述,沒(méi)有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系;而且崗位職責(zé)界定的信息來(lái)源單一,缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可,造成書(shū)面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。同時(shí),也造成部門(mén)之間、員工之間工作職責(zé)不清,任職者遇事互相推諉。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn),一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試,需公司內(nèi)部多個(gè)部門(mén)共同參與?,F(xiàn)實(shí)的情況是,公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué),各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有很好地串接、協(xié)調(diào)起來(lái),各部門(mén)只關(guān)注部門(mén)生產(chǎn)任務(wù)的完成,忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),缺乏全局意識(shí)。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目,如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以?xún)?yōu)化,ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。任職資格的制訂不科學(xué)公司原有的任職資格不是建立在對(duì)職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的,而是由撰寫(xiě)人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。因此,公司原有任職資格對(duì)招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況,必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來(lái)一直未做改動(dòng),顯然已不適用于公司人力資源管理。通過(guò)訪談和對(duì)公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析,發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問(wèn)題:公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度,只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序;而且雖然制度中要求“用人部門(mén)根據(jù)實(shí)際需要,向人力資源部書(shū)面申請(qǐng)并附上需招聘崗位人員的任職條件,崗位職責(zé)要求等”,但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重,缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析,工作職責(zé)和任職資格的確定無(wú)法客觀反映崗位的要求,無(wú)法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù),導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性,招來(lái)的人往往不能滿足崗位的要求。表現(xiàn)為沒(méi)有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。招聘渠道單一 公司目前招聘渠道主要集中在大中專(zhuān)、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面,外部招聘做得較少,其弊端在于:一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才,新員工培訓(xùn)投入增加;另一方面,組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來(lái)越高,缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、危機(jī)意識(shí),不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。首先,公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃,缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃,未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù);崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明,缺乏人員替代規(guī)劃,這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ),缺乏選人依據(jù)。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視,沒(méi)有形成有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,競(jìng)聘上崗成為空談。員工則處于較為被動(dòng)的地位,缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出,員工尤其生產(chǎn)部門(mén)員工對(duì)公司競(jìng)聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評(píng)價(jià)。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用,反而激起員工不滿,打擊了員工的積極性。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開(kāi)發(fā)上,更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑,創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。人員開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無(wú)論對(duì)員工,還是對(duì)公司而言,都至關(guān)重要,從公司角度,有效對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃,將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配,人盡其才,將最大限度地促使公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō),能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo),同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi),%以上,投入較大,但效果不佳。但另一方面,我們又了解到:公司組織的各種培訓(xùn),大量的員工都缺席。存在的問(wèn)題通過(guò)分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀,結(jié)合問(wèn)卷調(diào)查和訪談結(jié)果,我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問(wèn)題: (1)培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明:公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性,僅有的培訓(xùn)也缺乏針對(duì)性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性,培訓(xùn)效果較差。(2)缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮,不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求,也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。(3)缺乏對(duì)培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)缺乏,崗位職責(zé)做得很粗糙,因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果,分析員工工作中存在哪些問(wèn)題,欠缺哪些基本技能,據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容,選擇受訓(xùn)人員,制定培訓(xùn)計(jì)劃,致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。其后果是:?jiǎn)T工不善于與客戶打交道,缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能;缺乏創(chuàng)新精神和合作精神,致使人際關(guān)系緊張,不善于應(yīng)付工作壓力;缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力??菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒,甚至躲避培訓(xùn),從而使培訓(xùn)的效果大打折扣;且培訓(xùn)流于形式,缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施,以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。因此,雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用,但效果較差。 (6)缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo),沒(méi)有為員工設(shè)計(jì)晉升路線,在決定晉升時(shí),沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn),主觀因素較大,既未起到激勵(lì)作用,對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感,因此極易引發(fā)跳槽行為。員工普遍希望在XX公司成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人發(fā)展的希望,但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致???jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過(guò)績(jī)效考核,可以發(fā)現(xiàn)員工工作績(jī)效中存在的優(yōu)點(diǎn)和不足,從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來(lái)幫助員工改進(jìn)績(jī)效,進(jìn)而提高員工所在部門(mén)的工作績(jī)效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問(wèn)卷第773和74題的502份有效問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行了分析,可以得出以下結(jié)論:(1)半數(shù)以上(%)的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確(如圖27所示)。相對(duì)來(lái)說(shuō),員工所處層次越高,對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加(如圖28所示)。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度,其中,%%的職能部門(mén)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒(méi)有效果。 (3)%的員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的考核有失公平(如圖211所示)。 績(jī)效考核存在的問(wèn)題(1)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱,沒(méi)有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度,只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō)明。(2)績(jī)效考核缺乏有效性通過(guò)和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談,我們分析造成績(jī)效考核缺乏有效性的主要原因有:① 公司目前尚未形成績(jī)效管理體系的系統(tǒng)思想,只是為績(jī)效考核而績(jī)效考核,未將員工績(jī)效問(wèn)題作為一個(gè)管理體系對(duì)待。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。因此,員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門(mén)的目標(biāo)完成情況,各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況,即形成這樣一條績(jī)效因果鏈:?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門(mén)績(jī)效,所有部門(mén)的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效,而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。第二,未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。第三,績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到充分利用。第四,考核流于形式。既不向員工和部門(mén)下達(dá)改進(jìn)指標(biāo),也沒(méi)有檢查監(jiān)督,結(jié)果使績(jī)效考核流于形式,不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門(mén)績(jī)效的目的。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問(wèn)題,對(duì)考核結(jié)果持有異議,但公司沒(méi)有建立投訴機(jī)制,員工無(wú)法為自己申辯,致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。② 績(jī)效考核操作層面存在的問(wèn)題:第一,績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃,月末要對(duì)員工進(jìn)行考核,并要寫(xiě)工作總結(jié),一些主管反映,每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。第二,缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù),主管沒(méi)有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問(wèn)題進(jìn)行深入的溝通。這樣,主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解,存在的問(wèn)題就不能及時(shí)得到解決,同時(shí),主管也不知道員工是否需要幫助,需要哪些幫助。員工接受工作安排之后,完成了工作,主管對(duì)其做出了考核,工資也發(fā)下來(lái)了,但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。績(jī)效結(jié)果不做反饋的副作用很大,一方面加重了員工的猜疑心理,員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分,給其他同事打了多少分,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等,這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成;另一方面,由于沒(méi)有績(jī)效情況的反饋,員工不知道自己哪些方面做得好,下一步繼續(xù)保持和努力;更不知道哪些方面做得不好,需要采取什么措施來(lái)加以改善。(3)績(jī)效考核缺乏公平性通過(guò)對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視,可以從中找到一些原因: ① 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。尤其是職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少,對(duì)無(wú)法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的,所采集的員工績(jī)效方面的信息難免不充分、不全面,難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中,薪酬一直以來(lái)都占據(jù)著重要的地位,它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益,也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。在員工的心目中,薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額,更象征著員工的工作和責(zé)任,是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn),可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分:年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)收入按年度進(jìn)行核算,當(dāng)年發(fā)放額度的50%,另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。(2)全額浮動(dòng)績(jī)效工資制全額浮動(dòng)績(jī)效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有
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