【正文】 理問題。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分數(shù)/100（部門、科室、工段考核分數(shù)/100）。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。③ 考核主體單一。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分。另一方面，在績效實施過程中，主管與員工之間缺少溝通。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機會。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標準。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認為晉升希望不大，信心不足。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習動機與能力的差異性選擇合適的方式。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。只有零散的培訓(xùn)項目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓(xùn)項目；培訓(xùn)目標不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習的環(huán)境氣氛設(shè)計很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認識不深。我們對員工就學(xué)習的意愿方面進行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖224）。對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)從來就沒有采用過。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于公司從未進行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟、引進外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。由于設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強工作團隊的集體績效。這一方面反映出公司對部門職責的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時性的工作任務(wù)，使他們無所適從。在公司員工對PM問卷第17題“你認為你的職責范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責相當清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。XX公司的《崗位職責中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責?？梢姡琗X公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。例如，公司在成立之初就準備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。但從XX公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求?？傮w上看，公司的工人隊伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%）。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，%。第一部分：人力資源狀況綜述略！根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計劃員等）58人，%；技術(shù)人員112人，%；一線生產(chǎn)人員391人，%；生產(chǎn)輔助人員72人，%；檢驗人員29人，%。XX有限公司人力資源管理問題分析報告前 言 1第一部分：人力資源狀況綜述 1 1 2 2 3 3第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷 4 4 4 4 4 4 5 5 5 8 8 11 13 15 15前 言為了更好地深化XX有限公司的人事制度改革，協(xié)助XX公司走向規(guī)范化、科學(xué)化管理之路，完善管理體制及調(diào)動員工積極性，2002年10月—2003年5月，XX大學(xué)MBA人力資源課題組本著真實性、系統(tǒng)性、直接性和保密性的原則對XX公司人力資源管理方面的情況作了全面的診斷。本報告分為兩大部分，第一部分分析XX公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析XX公司在人力資源管理方面存在的問題。XX公司中高層管理隊伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機輔助設(shè)計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員。XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平。，對人力資源管理的重要性認識不足公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團公司原技術(shù)或財務(wù)部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場營銷、審計、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督， 缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員?，F(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。通過查閱XX公司現(xiàn)有的《崗位職責》，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：對工作分析的重要性缺乏認識XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實踐。XX公司只對九個大部門（企劃部、行政管理部