【正文】 這種平常心，對于一名高效能人士來講，是十分重要的。 制訂卻實可行的計劃 許多成功人士的成功經(jīng)驗告訴我們，認真的做一份計劃不但不會約束我們，還可以讓我們的工作做得更好。 注重準備工作 一個善于做準備的人，是距離成功最近的人。善于傾聽，是一個高效能人士的一項最基本的素質(zhì)。 習(xí)慣1換位思考 在人際的相處和溝通里，“換位思考”扮演著相當重要的角色。 要事第一 創(chuàng)設(shè)遍及全美的事務(wù)公司的亨瑞。I語文教學(xué)精選 E高考真題解析 D求職面試禮儀 除開“市場第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點；同時也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。（4）薪酬激勵效果不佳首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價。由于考核沒有硬性的指標，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠。在實際操作過程中，技能系數(shù)實際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。各層次對以上問題的評價由上而下漸次降低。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。第四，考核流于形式。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認為公司的績效考核沒有效果。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費用，但效果較差。存在的問題通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機會。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團隊成員間的反復(fù)溝通和認可，造成書面職責(zé)與員工心目中實際認可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負責(zé)裝配型架。其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員補充和接續(xù)計劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計算機輔助設(shè)計技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員。第一部分：人力資源狀況綜述略！根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計劃員等）58人，%；技術(shù)人員112人，%；一線生產(chǎn)人員391人，%；生產(chǎn)輔助人員72人，%；檢驗人員29人，%。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。由于XX公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學(xué)性、技術(shù)性很強的工作，因此公司從未進行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時性的工作任務(wù)，使他們無所適從。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)從來就沒有采用過。對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標，每個員工根據(jù)部門目標制定個人目標。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。③ 考核主體單一。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分數(shù)/100（部門、科室、工段考核分數(shù)/100）。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。此外，沒有給員工公平競爭高系數(shù)崗位的機會，也使員工產(chǎn)生不公平感。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據(jù)，控制起來難度較大。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成。N各科教學(xué)文檔 PPT技巧及模板 各種表格大全 發(fā)現(xiàn)問題關(guān)鍵 在許多領(lǐng)導(dǎo)者看來，高效能人士應(yīng)當具備的最重要的能力就是發(fā)現(xiàn)問題關(guān)鍵能力，因為這是通向問題解決的必經(jīng)之路。 習(xí)慣廢除拖延 對于一名高效能人士來説，拖延是最具破壞性的，它是一種最危險的惡習(xí)，它使人喪失進取心。如果你不堅持每天進步1%的話,你就不可能成為一名高效能人士. 讓工作變得簡單 簡單一些,不是要你把事情推給別人或是逃避責(zé)任,而是當你焦點集中很清楚自己該做那些事情時,自然就能花更小的力氣,得到更好的結(jié)果. 重在執(zhí)行 執(zhí)行力是決定一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵,同時也是衡量一個人做事是否高效的重要標準. 只做適合自己的事 找到合適自己的事,并積極地發(fā)揮專長,成為行業(yè)的能手,是高效能人士應(yīng)當努力追求的一個目標. 把握關(guān)鍵細節(jié) 精細化管理時代已經(jīng)到來,一個人要成為一名高效能人士,絕不可能成為一名高效能人士. 不為小事困擾 我們通常都能夠面對生活中出現(xiàn)的危機,但卻常常被一些小事搞得垂頭喪氣,整天心情不快,精神憂悶緊張。 合理應(yīng)對壓力 身體是革命的本錢，狀態(tài)是成功的基礎(chǔ)。 歷練說話技巧 有人說：“眼睛可以容納一個美麗的世界，而嘴巴則能描繪一個精彩的世界。他們相信凡事都會有方法解決，而且是總有更好的方法。 追求綽約，超越自我 追求完美不僅是一種重要的工作態(tài)度，也是一種重要的生活標準，是我們工作效能和生活質(zhì)量的重要保證。一個高效的決策者的價值在于“做正確的事”，同時幫助各管理層的主管“把事情做正確”，把決策落實。 注重完善自己的人際關(guān)系網(wǎng) 人際能力在一個人的成功中扮演著重要的角色。 釋放自己的憂慮 孤獨和憂慮是現(xiàn)代人的通病。 責(zé)任重于一切 著名管理大師德魯克認為,你首先表明的是你的工作態(tài)度:你要以高度的責(zé)任感對待你的工作,不懈怠你的工作、。這樣的時間往往被人們毫不在乎地忽略過去，零碎時間雖短，但倘若一日、一月、一年地不斷積累起來，其總和將是相當可觀的。如果一個人沒有重點地思考，就等于無主要目標，做事的效率必然會十分低下。顯然，按此標準衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識、理念，當然更難利用這些機制自覺塑造公司文化。企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費用等經(jīng)濟指標決定的。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。（2）薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎(chǔ)上重行制定的。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。公司目前績效考核的周期為一個月。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關(guān)鍵因素。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標準基礎(chǔ)，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設(shè)計的依據(jù)。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價、績效評估和薪酬設(shè)計、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1110及111所示：第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發(fā)展。課題組通過一系列調(diào)查、分析，掌握了大量的第一手資料，基本摸清了XX公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對XX公司在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。此外，XX公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職