【正文】 、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級(jí)部門，卻沒有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對(duì)零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。我們對(duì)XX公司員工完成的507份有效PM問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。而XX公司原來(lái)制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對(duì)工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動(dòng)保護(hù)、績(jī)效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對(duì)任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來(lái)源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。因此，公司原有任職資格對(duì)招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來(lái)一直未做改動(dòng)，顯然已不適用于公司人力資源管理。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長(zhǎng)期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長(zhǎng)期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫(kù)；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。員工則處于較為被動(dòng)的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，%以上，投入較大，但效果不佳。存在的問題通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題： （1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。（2）缺乏對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。工作分析、崗位說(shuō)明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。其后果是：?jiǎn)T工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競(jìng)爭(zhēng)精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。他們的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心?？?jī)效考核現(xiàn)狀我們對(duì)回答了PM調(diào)查問卷第773和74題的502份有效問卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：（1）半數(shù)以上（%）的員工對(duì)公司的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖27所示）。四成以上的基層員工對(duì)考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，%%的職能部門員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核沒有效果。 績(jī)效考核存在的問題（1）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確公司績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績(jī)效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說(shuō)明。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。第四，考核流于形式。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無(wú)法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。每月的工作計(jì)劃只說(shuō)明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來(lái)了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。（3）績(jī)效考核缺乏公平性通過對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。尤其是職能部門的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對(duì)無(wú)法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來(lái)都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。風(fēng)險(xiǎn)收入按年度進(jìn)行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。由月份業(yè)績(jī)工資和年度效益工資兩個(gè)部分組成，其中，月份業(yè)績(jī)工資按每月個(gè)人業(yè)績(jī)確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司年度利潤(rùn)浮動(dòng)。另外，試用期及見習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績(jī)效掛鉤。各層次對(duì)以上問題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。但目前公司除高管層和臨時(shí)人員外，其他部門，無(wú)論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動(dòng)績(jī)效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來(lái)恢復(fù)自己的公平感。在實(shí)際操作過程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長(zhǎng)時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。更有甚者，將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開除的事情。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。這導(dǎo)致員工不能明白無(wú)誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無(wú)客觀、公正的參照系，對(duì)工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。由于考核沒有硬性的指標(biāo)，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績(jī)效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。員工的月度業(yè)績(jī)工資是由月度業(yè)績(jī)工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績(jī)工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來(lái)核算員工工資，制造一部的員工幾個(gè)月都沒有工資。這樣以來(lái)，其他部門的員工就會(huì)感到不滿。（4）薪酬激勵(lì)效果不佳首先，公司薪酬水平的市場(chǎng)化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場(chǎng)價(jià)格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價(jià)。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標(biāo)，績(jī)優(yōu)員工和一般員工、績(jī)效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。從公司目前的情況看來(lái)，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識(shí)。具體表現(xiàn)在公司至今沒有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。除開“市場(chǎng)第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會(huì)”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時(shí)也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。加之這些機(jī)制無(wú)不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報(bào)告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強(qiáng)化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。XX公司目前正處在成長(zhǎng)階段，隨著公司一步步成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將越來(lái)越多。 A管理培訓(xùn)精品 B論文方案報(bào)告 C營(yíng)銷策劃精品 D求職面試禮儀 E教育教管精品 E熱賣試題題庫(kù) E精品教程教案 E高考真題解析 F高中數(shù)學(xué)精選 G初中數(shù)學(xué)精選 H小學(xué)數(shù)學(xué)精選 I語(yǔ)文教學(xué)精選 J英語(yǔ)精品文檔 K政史地等精品 L理化生等精品 一次做好一件事 ：“一次做好一件事的人比同時(shí)涉獵多個(gè)領(lǐng)域的人要好得多。相反，如果他抓住了主要矛盾，解決問題就變得容易多了?！? 把問題想透徹 把問題想透徹，是一種很好的思維品質(zhì)。 要事第一 創(chuàng)設(shè)遍及全美的事務(wù)公司的亨瑞。 運(yùn)用20/80法則 二八法則向人們揭示了這樣一個(gè)真理，即投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。凡事在事業(yè)上有所成就的人，幾乎都是能有效地利用零碎時(shí)間的人。如果沒有了對(duì)手，缺陷也不會(huì)自動(dòng)消失。 習(xí)慣1換位思考 在人際的相處和溝通里，“換位思考”扮演著相當(dāng)重要的角色。 善于休息 休息可以使一個(gè)人的大腦恢復(fù)活力,提高一個(gè)人的工作效能。 不斷學(xué)習(xí) 一個(gè)人,如果每天都能提高1%,很多時(shí)候,它們之間的區(qū)別就在于你是否每天都在提高你自己。 有效溝通 人與人之間的交往需要溝通,在公司,一個(gè)高效能人士絕不會(huì)是一個(gè)性格孤僻的人,相反他應(yīng)當(dāng)是一個(gè)能設(shè)身處地為別人著想充分理解對(duì)方能夠與他人進(jìn)行桌有成效的溝通的人。善于傾聽，是一個(gè)高效能人士的一項(xiàng)最基本的素質(zhì)。好的習(xí)慣是你的朋友，他會(huì)幫助你成功。在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)代社會(huì)，只有保持內(nèi)心平靜的人，才能保證身體健康和高效能的工作。 掌握工作與生活的平衡 真正的高效能人士都不是工作狂，他們善于掌握工作與生活平衡。 注重準(zhǔn)備工作 一個(gè)善于做準(zhǔn)備的人，是距離成功最近的人。 高效地搜集并消化信息 當(dāng)今世界是一個(gè)以大量資訊作為基礎(chǔ)來(lái)開展工作的社會(huì)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大家認(rèn)同的杰出人物，其核心能力并不是他的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，相反，出色的人際策略卻是他們成功的關(guān)鍵。一名高效能人士的好口才加上禮儀禮節(jié)，往往可以為自己的工作錦上添花，如果我們能夠巧妙運(yùn)用語(yǔ)言藝術(shù)，對(duì)協(xié)調(diào)人際關(guān)系、提高工作效能都將大有裨益。 制訂卻實(shí)可行的計(jì)劃 許多成功人士的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，認(rèn)真的做一份計(jì)劃不但不會(huì)約束我們，還可以讓我們的工作做得更好。環(huán)境能夠改變我們的思維與行為習(xí)慣，直接影響到我們的工作效能與生活。 遇到困難找方法 一個(gè)高效能人士，是最重視找方法的人。 及時(shí)走出失敗 高效能人士不會(huì)讓自己永遠(yuǎn)徘徊在失敗的陰影之下。這種平常心，對(duì)于一名高效能人士來(lái)講，是十分重要的。如果你在工作中是一個(gè)人心胸開闊、樂于幫助別人成功和愿意與他人分享榮譽(yù)的人的話，那么你就不愁沒有朋友。一個(gè)滿足于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的人永遠(yuǎn)也無(wú)法成為一名高效能人士