【正文】 進行工作評價，并藉此制定合理的薪酬體系。 XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進行科學(xué)的工作評價工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系，它是一項非常重要的工作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)?；鶎訂T工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（%）；對自己的付出和收入感到不滿（%）；對分配實際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（%）。（4）員工對薪酬問題的意見對公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價格確定。員工個人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)崗位系數(shù)業(yè)績工資比例技能系數(shù)個人月考核分?jǐn)?shù)/100（部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。全額浮動績效工資制是在取消加班加點工資和各種補貼基礎(chǔ)上重行制定的。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況。基薪由董事會決定。（1）年薪制年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。我們在仔細(xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對員工進行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。③ 考核主體單一。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實施也沒有認(rèn)同感。訪談中有些員工反映，他們確實想知道自己到底得了多少分。第三，沒有績效反饋，員工沒有機會評論考核結(jié)果。另一方面，在績效實施過程中，主管與員工之間缺少溝通。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。另外，對于那些不能在一個月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進行考核。公司目前績效考核的周期為一個月。同時，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機會。第五，缺乏投訴機制。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進的過程進行控制。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。即事前沒有從工作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。因此，通過對績效的層層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。每個部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。表現(xiàn)為： 第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的控制機制。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員每月進行績效考核時只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。其中，%認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，%認(rèn)為上級對自己的考核不公平（如圖212所示）。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%%的人認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖210所示）。（2）接近四成（%）的員工認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖29所示）。其中基層員工比例占得較大，%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、評價，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動機與能力的差異性選擇合適的方式。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。只有零散的培訓(xùn)項目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計劃，安排培訓(xùn)項目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識不深。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖226）。我們對員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強烈（見圖224）。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機制。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量”才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個性、情商、價值觀以及情境模擬測驗方法和評價中心技術(shù)從來就沒有采用過。其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。招聘方法缺乏科學(xué)性首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進人的現(xiàn)象更是難以避免。由于公司從未進行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時進行工作再分析。沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時進行工作再分析通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟、引進外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。要優(yōu)化公司的整個生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個人都積極參與不斷改進”。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。由于設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時間的重大問題。未對工作流程進行科學(xué)分析公司未對工作流程進行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時常不能按時交付產(chǎn)品的重要原因之一。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。這意味著不能對工作崗位進行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。缺少對工作聯(lián)系的描述現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強工作團隊的集體績效。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因為公司高層經(jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時性的工作任務(wù)，使他們無所適從。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個關(guān)鍵因素。在公司員工對PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對磨工、刨床工、車工、電切削工