【正文】 責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。同時，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：公司尚未形成規(guī)范的招聘制度公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實際并未嚴格執(zhí)行。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負面的評價。培訓(xùn)缺乏計劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實踐性，培訓(xùn)效果較差。 （6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計晉升路線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。 （3）%的員工認為上級對自己的考核有失公平（如圖211所示）。既不向員工和部門下達改進指標，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。年薪由基薪和風(fēng)險收入兩部分構(gòu)成。員工對薪酬問題的看法如圖213至218所示。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強烈的不公平感。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出一些口號、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。：“成功就是目標的達成，其他都是這句話的注釋。這兩種能力是：第一，能思想；第二，能按事情的重要程度來做事。 樹立團隊精神 一個真正的高效能人士，是不會依仗自己業(yè)務(wù)能力比別人更優(yōu)秀而傲慢地拒絕合作，或者合作時不積極，傾向于一個人孤軍奮戰(zhàn)。保持身體健康，遠離亞健康是每一名高效能人士必須遵守的鐵律。 守時 如果你想成為一名真正的高效能人士，就必須認清時間的價值，認真計劃，準時做每一件事。如果你約束自我，實現(xiàn)了自己制定的計劃，你就一定會成為一個卓有成效的高效能人士。一個人的某一品質(zhì)被認為是好的，他就被一種積極的光環(huán)所籠罩，從而也被賦予其他好的品質(zhì)；如果一個人的某一品質(zhì)被認為是壞的，他就被一種消極的光環(huán)所籠罩，并被賦予其他不好的品質(zhì)。不論多么困難，他們都要鼓勵自己再試一次。因此，一名高效能人士要時常以“兼聽則明，偏聽則暗”的諫言提醒自己，多方地聽取他人的意見，以確保自己能夠做出正確的決定。 及時和同事及上下級交流工作 正確處理自己與上下級各類同事的關(guān)系，及時和同事、上下級交流工作，是高效能人士的一項重要習(xí)慣。 積極傾聽 西方有句諺語說：“上帝給我們兩只耳朵，卻只給了一張嘴巴?！? 習(xí)慣1善于借助他人力量 年輕人要成就一番事業(yè)，養(yǎng)成良好的合作習(xí)慣是不可少的，尤其是在現(xiàn)代職場中，靠個人單打獨斗的時代已經(jīng)過去了，只有同別人展開良好的合作，才會使你的事業(yè)更加順風(fēng)順水。 不找借口 美國成功學(xué)家格蘭特納說過這樣的話：“如果你有為自己系鞋帶的能力，你就有上天摘星星的機會！”一個人對待生活和工作是否負責(zé)是決定他能否成功的關(guān)鍵。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認可度低。第五，全額浮動的工資設(shè)計不科學(xué)。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。經(jīng)過分析，我們認為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會討論通過的，崗位系數(shù)評定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。員工對PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個現(xiàn)實。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn)感和成就感。這樣，主管對員工績效完成的實際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時得到解決，同時，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。相對來說，員工所處層次越高，對考核標準的明確程度有所增加（如圖28所示）。枯燥的培訓(xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達不到預(yù)期效果。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機制，競聘上崗成為空談。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實際情況，必須進行適時調(diào)整。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項目管理模式也決定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強團隊協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。對工作職責(zé)的描述不明確首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1114及15所示：技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計一室、設(shè)計二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計及工藝等工作的112人。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。依此設(shè)計思想衡量，公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。缺少對工作環(huán)境和條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護、員工績效的實現(xiàn)、薪酬設(shè)計具有制約作用。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實際任職者又不可能達到，例如，司機要能“看懂一般機械裝配圖，繪制簡單的機械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項目負責(zé)人負責(zé)整個項目談判、立項、資源調(diào)配組織、團隊管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強的溝通、談判、團隊管理能力，但在該職位的任職資格中卻忽略了對溝通、談判、團隊管理能力的要求。公司未形成有效的內(nèi)部選拔機制總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機制。員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一公司目前對員工進行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。因此，通過對績效的層層控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。一方面，制定績效計劃時主管與員工之間缺少溝通。另外，如果主管個人的偏見、喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價格確定。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進行比較。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會上確定的，確定的時候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對工作進行評估，沒有與員工進行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動接受。%計算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實際提取了3185945元，超出了447133元。第二，公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進工作。21世紀企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。蓋茨所説：“通向最高管理層的最迅捷的途徑，是主動承擔別人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出眾的創(chuàng)造力和解決問題的能力。 習(xí)慣1向競爭對手學(xué)習(xí) 一位知名的企業(yè)家曾經(jīng)說過，“對手是一面鏡子，可以照見自己的缺陷。 專注目標 美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司(3M)的口號是:,對個人工作也有指導(dǎo)作用。學(xué)會正確地應(yīng)對壓力就成了高效能人士必備的一項習(xí)慣?！钡拇_，精妙、高超的語言藝術(shù)魅力非凡，世界上歐美等發(fā)達國家把“舌頭、金錢、電腦”并列為三大法寶，口才披公認為現(xiàn)代職場人士必備素質(zhì)之一。其含義主要是說高效能人士要充分重視時間的價值，不浪費時間會做那些不值得去做的事情。如果你的周圍充滿了對你的成功感興趣而又希望你成功的人，你在工作中就會充滿與別人合作的熱情。和成功人士在一起，有助于我們在身邊形成一個“成功”的氛圍，在這個氛圍中我們可以向身邊的成功的人士學(xué)習(xí)正確的思維方法，感受他們的熱情，了解并掌握他們處理問題的方法。在商業(yè)競爭中，對市場信息尤其是市場關(guān)鍵信息把握的及時性與準確性，對競爭的成敗有著特殊的意義。一位哲人曾經(jīng)説過：“好習(xí)慣是一個人在社交場合中所能穿著最佳服飾。身處激烈的競爭之中,一名高效能人士應(yīng)當注意工作中的調(diào)節(jié)與休息,這不但于自己健康有益,對事業(yè)也是大有好處的。小部分的努力，可以獲得大的收獲；起關(guān)鍵作用的小部分，通常就能主宰整個組織的產(chǎn)出、盈虧和成敗?！备惶m克林將自己一生的成就歸功于對“在一定時期內(nèi)不遺余力地做一件事”這一信條的實踐。S百科知識大全 O各類資格考試 N小學(xué)全冊教案 企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強化。個別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。還有的部門根本連分數(shù)也不打，直接上報員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極