【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 序號(hào)測(cè)評(píng)要素等級(jí)測(cè)評(píng)要素描述得分1總?cè)蝿?wù)完成情況A9－10分充分履行職位職責(zé)，在全面完成年初下達(dá)的工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，超額完成30％以上。臨時(shí)增加的重要或占用時(shí)間超過(guò)一個(gè)月的工作任務(wù)算做超額任務(wù)， 由于工作需要， 任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外B6－9分能夠較好地履行職位職責(zé)，全面完成年初下達(dá)的工作任務(wù)。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代調(diào)整的除外。C3－6分基本能夠履行職位職責(zé)，年初下達(dá)的工作任務(wù)完成90％以上， 而且未影響其他工作的進(jìn)行或造成損失。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。D0－3分不能履行職位職責(zé)，年初下達(dá)的工作任務(wù)完成90％以下，或因未完成工作影響其他工作的開展，或造成重大損失。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。2出勤情況A出滿勤。B病事假10天（含）以內(nèi)。C病事假11天（含）以上， 15天（含）以下；遲到、早退共計(jì)10次（含）以內(nèi)。D病事假15天（含）以上；遲到、早退共計(jì)10次以上。3遵紀(jì)守法情況A模范地遵守有關(guān)法律法規(guī)及公司的各項(xiàng)規(guī)章制度B能夠遵守法律法規(guī)； C自身要求不高，有違反公司規(guī)章制度的表現(xiàn)；D自身違法違紀(jì)，造成嚴(yán)重的不良后果4文字表達(dá)能力A能夠準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)靥岢鑫母褰Y(jié)構(gòu)，具有較強(qiáng)的審定重要文稿及相應(yīng)的文字綜合能力， 所分管的部門很好地完成了各種公文的寫作任務(wù)。B能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，具有一定的審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能力。C能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能力。D難以審定文稿， 不具備相應(yīng)的文字綜合能力。5業(yè)務(wù)能力A精通與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識(shí)，并能很好地應(yīng)用于實(shí)際工作。具有解決復(fù)雜難題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有說(shuō)服力。B熟悉與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識(shí)，并能較好地應(yīng)用于實(shí)際工作。具有處理業(yè)務(wù)具體問(wèn)題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有一定的說(shuō)服力。C與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識(shí)掌握不夠全面，處理業(yè)務(wù)具體問(wèn)題的能力較差，政策、制度解答有誤，說(shuō)服力不強(qiáng)。D本職業(yè)務(wù)知識(shí)欠缺較多，處理問(wèn)題吃力，解答問(wèn)題缺乏說(shuō)服力?？荚u(píng)范圍與權(quán)重：考評(píng)小組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和考核主管組成（在考評(píng)自己時(shí)本人回避）。除總經(jīng)理由上級(jí)主管部門考核外，其他所有人員均參加此形式的年度考核，被考核的副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、直接主管、直接下屬以及有關(guān)知情人員都會(huì)參與意見。領(lǐng)導(dǎo)層包括總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)在最終的評(píng)價(jià)結(jié)果中占55％的權(quán)重，其他人員的評(píng)價(jià)權(quán)重為45％。年度考核結(jié)果的確定： 將所有員工年度考核的分?jǐn)?shù)（滿分為100分）按照從高到低的次序排列，然后按以下辦法確定等級(jí)：90＋ 優(yōu)秀70－89 稱職60－69 基本稱職60－ 不稱職，將自動(dòng)列入待崗人員。經(jīng)人力源部門啟動(dòng)3－6個(gè)月績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃再試用。連續(xù)兩年被評(píng)為不稱職的人員將被辭退。 年度考核結(jié)果的反饋：考核等級(jí)一經(jīng)確定，便將測(cè)評(píng)結(jié)果在公司內(nèi)按照由高到低的順序公布。 如有異議，可查閱個(gè)人各項(xiàng)要素得分情況。 現(xiàn)行績(jī)效管理的特點(diǎn)現(xiàn)行績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面。 注重指標(biāo)量化H公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)非常注重指標(biāo)的量化。主要目的是要讓員工對(duì)自己的實(shí)際績(jī)效水平和公司期望的績(jī)效水平間的偏差有量的概念，以便員工能夠明確差距并進(jìn)行績(jī)效的改進(jìn)。對(duì)于季度指標(biāo)，明確定義了各指標(biāo)的分值以及季度分?jǐn)?shù)在年度評(píng)價(jià)中所占的權(quán)重。員工及管理者對(duì)于季度評(píng)價(jià)結(jié)果及年度評(píng)價(jià)結(jié)果的結(jié)合非常清楚，或者說(shuō)直接根據(jù)權(quán)重套用公式進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)計(jì)算就可以得出員工年度最終績(jī)效結(jié)果。對(duì)于各個(gè)指標(biāo)的分值，H公司的績(jī)效管理系統(tǒng)給出了不同分值對(duì)應(yīng)的行為，使員工及考核者以績(jī)效評(píng)價(jià)的分值為參考依據(jù)并達(dá)成一致?；蛘呷绻麑?duì)結(jié)果有疑異，可以從結(jié)果反查構(gòu)成結(jié)果的各項(xiàng)指標(biāo)分值，找出雙方存在分歧的指標(biāo)進(jìn)行單獨(dú)討論，尋找造成偏差的原因，以便達(dá)成一致。對(duì)于雙方－致同意的評(píng)價(jià)結(jié)果，員工可以參考結(jié)果，找出導(dǎo)致績(jī)效不佳或績(jī)效出色的原因，以便于在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)或改善不足。在應(yīng)用過(guò)程中，指標(biāo)的量化確實(shí)使H公司的管理層及員工在評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)能夠以數(shù)字的概念體現(xiàn)實(shí)際績(jī)效。但同時(shí)，隨著員工及管理層對(duì)分?jǐn)?shù)的過(guò)分追求，員工行為的改善被僅僅局限在那些能夠在短期內(nèi)提高分?jǐn)?shù)的指標(biāo)中。忽略了對(duì)于公司發(fā)展最為重要的指標(biāo)。 適用于各種崗位該考評(píng)系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于公司各個(gè)崗位的員工。 全公司上下統(tǒng)一應(yīng)用一個(gè)系統(tǒng)，使系統(tǒng)很快普及，減少應(yīng)用及培訓(xùn)周期，使管理成本降低。系統(tǒng)從綜合的角度出發(fā)，明確了全體員工的工作職責(zé)和任務(wù)，使公司期望的員工的能力模型能夠貫徹，也有助于管理層對(duì)員工完成工作的情況給予適時(shí)的監(jiān)督與指導(dǎo)，有效地保證了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以工作業(yè)績(jī)與工作態(tài)度等方面為基礎(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。該系統(tǒng)照顧了共性。但由于公司各個(gè)部門的目標(biāo)與工作內(nèi)容有較大不同，這一綜合性的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)不能夠真正體現(xiàn)出員工實(shí)際績(jī)效水平，特別是對(duì)于識(shí)別績(jī)效突出的員工及績(jī)效需要改進(jìn)的員工時(shí)，會(huì)出現(xiàn)偏差。而系統(tǒng)本身的局限性使得對(duì)于各部門結(jié)合自己的工作說(shuō)明書與具體特點(diǎn)制定自己的考核目標(biāo)顯得不足。 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果有效該系統(tǒng)提出了較為規(guī)范的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使得年度考核的結(jié)果較為客觀公正，也較好地實(shí)現(xiàn)了注重工作實(shí)績(jī)、多方面綜合評(píng)價(jià)的目的。在系統(tǒng)實(shí)施初期，員工工作積極性與主動(dòng)性的提高度明顯，推諉扯皮的現(xiàn)象相應(yīng)減少，工作效率和工作質(zhì)量相對(duì)提高。員工也完全認(rèn)同評(píng)價(jià)的公正性，并且清楚評(píng)價(jià)結(jié)果，特別是排名靠后會(huì)直接影響年度獎(jiǎng)金等。所以員工形成了競(jìng)爭(zhēng)氣氛，主動(dòng)在公司多花時(shí)間，尋找改進(jìn)績(jī)效的方法，確認(rèn)自己努力的方向。不再有僥幸心理，充當(dāng)南郭先生，濫竽充數(shù)。 現(xiàn)行績(jī)效存在的問(wèn)題 績(jī)效管理指標(biāo)體系不健全H公司目前的績(jī)效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績(jī)效管理指標(biāo)體系不健全。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：⑴當(dāng)前的績(jī)效管理僅局限于季度或年度績(jī)效考核， 甚至有逐漸演化為一年一次的形式化填表工作的趨勢(shì)，容易忽略被評(píng)估對(duì)象的一貫表現(xiàn)，負(fù)責(zé)評(píng)估的直接領(lǐng)導(dǎo)容易在未徹底了解事實(shí)的情況下評(píng)估員工，會(huì)使員工造成一種錯(cuò)覺(jué)：只需在最后幾個(gè)月努力工作，也可加薪提職。⑵同時(shí)，該績(jī)效管理系統(tǒng)更多地是面向過(guò)去，而非未來(lái)取向。它關(guān)注員工過(guò)去的工作績(jī)效，忽視了對(duì)員工在未來(lái)能力上的培養(yǎng)和提高，使績(jī)效管理工作在員工發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)及開發(fā)等方面出現(xiàn)了斷層。公司級(jí)目標(biāo)指標(biāo)選擇基于過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況，而不是基于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置基于模糊的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)而不是基于專業(yè)的分析結(jié)論。⑶目標(biāo)指標(biāo)選擇不是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，季度目標(biāo)是由員工在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下制定的本崗位主要工作目標(biāo)，年度目標(biāo)是全公司統(tǒng)一用的德、能、勤、績(jī)要素分解。部門指標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性；各項(xiàng)職能分割，不能形成對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的統(tǒng)一貢獻(xiàn)；年度目標(biāo)沒(méi)有按月度分解，因而工作計(jì)劃和總結(jié)與年度目標(biāo)管理嚴(yán)重脫節(jié)；考核目的不明確。績(jī)效考核對(duì)H公司來(lái)說(shuō)越來(lái)越成為一年一次的形式化填表工作，而不是“管理者和員工就工作目標(biāo)及如何達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識(shí)”的過(guò)程。 績(jī)效管理沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略形成支持H公司由于目前的績(jī)效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績(jī)效管理指標(biāo)體系不健全，缺乏與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。公司通過(guò)精煉六西格瑪方法及全球流程再造等活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，增加運(yùn)營(yíng)邊際效益，提高生產(chǎn)效率及成本管理水平，拓展員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)力。由于績(jī)效管理系統(tǒng)的問(wèn)題，在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：⑴戰(zhàn)略執(zhí)行存在溝通障礙。由于績(jī)效管理系統(tǒng)中的個(gè)人目標(biāo)沒(méi)有與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，大多數(shù)員工沒(méi)有真正了解公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與其本身工作的關(guān)系。而少數(shù)了解公司戰(zhàn)略的員工其實(shí)主要集中在公司的高層，在公司高層會(huì)議中，戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標(biāo)是大家共同的話題，但僅僅局限于這個(gè)層面，而沒(méi)有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各執(zhí)行層面的語(yǔ)言。在員工眼里，戰(zhàn)略是掛在公司宣傳欄、會(huì)議室及內(nèi)部網(wǎng)站上的宣傳畫，是一種口號(hào)，是高層之間討論問(wèn)題時(shí)要掛在口頭的最高指示，是公司給股民及客戶描繪的公司宏偉藍(lán)圖，是咨詢公司為了把公司扮成自動(dòng)化行業(yè)巨人而進(jìn)行的包裝。這種抽象的意識(shí)與員工日常的工作及實(shí)踐沒(méi)有關(guān)系，無(wú)法結(jié)合。所以說(shuō)，戰(zhàn)略只存在于公司少數(shù)高層管理人士的頭腦里，絕大多數(shù)員工是不太了解公司戰(zhàn)略的。一方面由于溝通不夠無(wú)法達(dá)成共識(shí)，另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)法有效地逐級(jí)轉(zhuǎn)化為各級(jí)員工所能理解的內(nèi)容，而成為工作的最高指令，曲高和寡。在最近一次管理層會(huì)議上，人力資源總監(jiān)指出，H公司的員工沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略準(zhǔn)確理解，就好象一個(gè)登山隊(duì)員不了解登頂?shù)姆较蚣拔恢靡约白约旱姆止ひ粯涌膳隆Ｋ訦公司由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通機(jī)會(huì)，員工不能做出符合戰(zhàn)略規(guī)劃的正確行動(dòng)。各部門失去共同的方向和目標(biāo)，致使公司戰(zhàn)略實(shí)施困難重重。⑵戰(zhàn)略執(zhí)行存在管理障礙。由于目前績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略的脫節(jié)，公司高層雖然對(duì)戰(zhàn)略有所了解，但在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為管理者的目標(biāo)或部門目標(biāo)來(lái)跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況。管理層在實(shí)際工作中無(wú)法集中精力管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。H公司近期調(diào)查顯示，管理層在例行管理會(huì)議上花費(fèi)近85％的時(shí)間處理業(yè)務(wù)動(dòng)作的改善問(wèn)題；而不到15％的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行議題。⑶戰(zhàn)略執(zhí)行存在資源障礙。目前的績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有將H公司資源預(yù)算作為公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具，所以沒(méi)有讓企業(yè)的運(yùn)作、業(yè)務(wù)的流程以及資源分配都圍繞著戰(zhàn)略核心而進(jìn)行。企業(yè)的年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃之間欠缺關(guān)聯(lián)性，資源沒(méi)有有效地分配以支持戰(zhàn)略。 績(jī)效管理過(guò)程不完善。 H公司績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的體系，從程序上可以劃分為績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效反饋四個(gè)循環(huán)階段。從流程圖可以看出，H公司目前的績(jī)效管理系統(tǒng)包括季度考核和年度考核。季度考核的結(jié)果直接交人力資源備案，而沒(méi)有與員工進(jìn)行績(jī)效溝通。年度的績(jī)效考核結(jié)果與季度結(jié)果綜合，按得分高低公布考核結(jié)果，過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效排名，沒(méi)有溝通和輔導(dǎo)。在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了以下問(wèn)題：⑴無(wú)法確定對(duì)員工的期望：?jiǎn)T工的工作責(zé)任、目標(biāo)、結(jié)果應(yīng)當(dāng)是什么樣的？通過(guò)什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量？⑵無(wú)法獲得員工進(jìn)度的信息，無(wú)法提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋：主管是否滿意員工的績(jī)效進(jìn)度、結(jié)果以及實(shí)現(xiàn)績(jī)效的手段、過(guò)程。⑶無(wú)法獲得員工對(duì)資源和困難的需求信息，主管無(wú)法向員工提供改進(jìn)績(jī)效的建議和方法的支持。⑷溝通方式方面是純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，管理層與被管理層（包括下屬及員工）沒(méi)有定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，員工沒(méi)有主動(dòng)報(bào)告自己的工作，管理層對(duì)被管理者的工作沒(méi)有進(jìn)行反饋、輔導(dǎo)，管理者沒(méi)有對(duì)被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)。例如人力資源部最近接到測(cè)試主管對(duì)下屬員工的報(bào)怨。他發(fā)現(xiàn)一名下屬的績(jī)效沒(méi)有達(dá)到這一職位的基本要求，而且在過(guò)去幾個(gè)月里沒(méi)有任何改進(jìn)，主管要求人事部介入，將這這名員工調(diào)離或開除。人事部與員工談話了解情況，出人意料的是，員工對(duì)自己績(jī)效的評(píng)價(jià)與主管完全相反，他認(rèn)為自己完全符合這一職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，甚至在團(tuán)隊(duì)中的績(jī)效表現(xiàn)處于中上水平。主管交給他的任務(wù)他都能夠按時(shí)，保質(zhì)保量地完成。很明顯主管與員工缺少績(jī)效溝通，雙方?jīng)]有一致的績(jī)效目標(biāo)，所以對(duì)績(jī)效的衡量出現(xiàn)了較大的偏差。而且按照目前績(jī)效流程，員工只能從年度分值上了解主管對(duì)自己的績(jī)效評(píng)價(jià)，所以雙方在認(rèn)識(shí)上的偏差沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)。 績(jī)效評(píng)價(jià)不科學(xué)⑴對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)本身，測(cè)評(píng)過(guò)于量化H公司目前的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的最終結(jié)果是以分值的形式按從高到低排列的。測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定得很細(xì)致，從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面分20項(xiàng)進(jìn)行考核，績(jī)效考核的重點(diǎn)被放在了測(cè)量和定量化上。而作為一家全球知名有著先進(jìn)技術(shù)的自動(dòng)化公司，工作任務(wù)及分工大多是復(fù)雜的而非簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)。在實(shí)際操作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，用這種完全一致的量化指標(biāo)來(lái)衡量，大多復(fù)雜的無(wú)法測(cè)量的成分被忽略掉了。員工不愿接受那些不易被定量測(cè)評(píng)的復(fù)雜的工作任務(wù)?？己诉^(guò)程成為主管與員工之間博弈的游戲，使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情，導(dǎo)致協(xié)同性下降；不能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。沒(méi)有在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點(diǎn)支持。因而使某些工作被推來(lái)推去，影響工作效率。⑵對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)本身，高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重過(guò)高在當(dāng)前的測(cè)評(píng)中，總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)在最終的測(cè)評(píng)結(jié)果中占有55％的權(quán)重。隨著公司快速增長(zhǎng)，越來(lái)越多的員工在工作上可能很少與高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)也不可能了解下屬所有員工的工作情況，無(wú)法做出客觀公正的評(píng)判。從上至下的評(píng)價(jià)結(jié)果顯然沒(méi)有直接來(lái)自其部門經(jīng)理、直接主管、本部門同事及有業(yè)務(wù)往來(lái)的其他部門的同事的結(jié)果更為客觀有效。⑶目標(biāo)確定與衡量的困難由于H公司人力資源管理的復(fù)雜性，對(duì)各崗位的考評(píng)需要專門的知識(shí)。這套系統(tǒng)對(duì)各部門的考評(píng)目標(biāo)的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管理自己制定。比如市場(chǎng)部是以擴(kuò)大公司的知名度，豎立行業(yè)形象，維護(hù)全球大客戶，了解市場(chǎng)需求為目標(biāo)的，工作成績(jī)相對(duì)難以量化。目標(biāo)的確定與衡量帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對(duì)其考評(píng)結(jié)果的異議。而有些部門，如生產(chǎn)部或銷售部任務(wù)的完成情況是很容易通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及比較來(lái)衡量的，但H公司目前在管理過(guò)程中，制定的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)往往有一定距離，這樣導(dǎo)致目標(biāo)需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標(biāo)缺乏嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。⑷評(píng)估績(jī)效時(shí)易產(chǎn)生趨中性錯(cuò)誤除以上提到的工作任務(wù)評(píng)估外，年度評(píng)估表中還有其他四大類評(píng)價(jià)指標(biāo)，大多數(shù)指標(biāo)沒(méi)有考評(píng)依據(jù)，如業(yè)務(wù)能力，直接主管對(duì)于內(nèi)容的本身會(huì)有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到績(jī)效考評(píng)期限截止時(shí)，匆匆交卷，而給予員工一個(gè)中性的分?jǐn)?shù)，這樣未發(fā)揮考評(píng)部分應(yīng)有的作用。從2005年年度考評(píng)結(jié)果上看，趨中性特征明顯，分值大多集中在75分－85分之間，比如財(cái)務(wù)部的應(yīng)付組，部門最高分與最低分相差在10分以內(nèi)。 財(cái)務(wù)部應(yīng)付組2005年年度考評(píng)分值 財(cái)務(wù)部應(yīng)付組員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工11員工12員工13得分8280807678848180