【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 這種結(jié)果的原因就是過于地看待績(jī)效考核這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開來(lái)，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。而且，績(jī)效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，而沒有把它視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具?？?jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過程。其次，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果?？?jī)效管理過程中存在的問題是，在績(jī)效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績(jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問題。績(jī)效管理應(yīng)該是每位管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。第二部分 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而成，注冊(cè)資金68萬(wàn)元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬(wàn)元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國(guó)加入WTO所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來(lái)說(shuō)，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來(lái)的弊端顯現(xiàn)無(wú)疑。為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績(jī)效管理體系，以此來(lái)規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià) BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績(jī)效考核于1999年制定實(shí)施。車間主任的績(jī)效考核表如表2－1所示。 表2－1 車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級(jí)檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無(wú)記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級(jí)檢查不合格1次扣5分10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無(wú)誤5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無(wú)吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)100 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)考核的定位，是績(jī)效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效考核要解決什么問題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績(jī)效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了之。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來(lái)說(shuō)，員工的績(jī)效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國(guó)外有的管理學(xué)家將這部分績(jī)效稱為任務(wù)績(jī)效；另一部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績(jī)效。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績(jī)效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。在BZ公司的績(jī)效指標(biāo)中，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對(duì)很多工作來(lái)說(shuō)不僅僅是經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)。特別是對(duì)管理者的考核，僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過績(jī)效考核來(lái)判定其工作是否達(dá)到了任職資格。要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來(lái)說(shuō)，獲得不同的績(jī)效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績(jī)效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績(jī)效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說(shuō)明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過程中流于形式。要想做好績(jī)效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績(jī)效考核放在完整的績(jī)效管理過程中，BZ公司沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作,例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績(jī)效考核不理解，抵觸情緒大?！ぷ鞣治觯斐蓡T工之間職責(zé)不清，無(wú)法進(jìn)行正確地考核。，使績(jī)效考核流于形式。第三部分 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目流程 對(duì)BZ公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績(jī)效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績(jī)效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績(jī)效管理體系建立 圖3－1 項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對(duì)BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績(jī)效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說(shuō)明書，解決原部門分散帶來(lái)的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展，為績(jī)效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績(jī)效管理體系建立。 建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績(jī)效管理體系來(lái)支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績(jī)效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。 “PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”分析1.“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”說(shuō)明本調(diào)查采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：(1)領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中P量表（包括十個(gè)問題）主要用于測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)問題）主要測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個(gè)：工作激勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績(jī)效規(guī)范，每個(gè)因素包括五個(gè)問題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡(jiǎn)稱為P(performance),后一種職能簡(jiǎn)稱為M(maintenance).。PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績(jī)效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系）。關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說(shuō)明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級(jí)管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果（PM）工作績(jī)效行為（P因素）表3－1 各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果 類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評(píng)人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計(jì)表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級(jí)理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM2卷為職能部門一般員工對(duì)部門負(fù)責(zé)人工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對(duì)工作是否有明確的方針等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對(duì)其上級(jí)工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級(jí)對(duì)公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、有無(wú)后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運(yùn)用會(huì)議協(xié)調(diào)工作、有無(wú)對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4卷為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司副總級(jí)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對(duì)下級(jí)制定工作計(jì)劃的指導(dǎo)性、讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計(jì)劃的實(shí)施上是否重點(diǎn)明確、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級(jí)適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對(duì)意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、在工作中是否給予下級(jí)必要的指導(dǎo)、對(duì)新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5卷為副總對(duì)公司總經(jīng)理工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級(jí)理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級(jí)完成工作任務(wù)、對(duì)公司情況的掌握程度、對(duì)待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識(shí)的努力程