【文章內(nèi)容簡介】 高質(zhì)量的顧客是一個富有挑戰(zhàn)性的任務。富有經(jīng)驗和技能的老員工往往比新手更容易吸引新的顧客，會更有效地發(fā)現(xiàn)并發(fā)展好的顧客。一位長期工作的員工，對顧客來說往往意味著良好的信譽，高水平的專業(yè)技能和穩(wěn)定長期的商業(yè)關系，而這樣的員工也更善于開拓新的客源，發(fā)展高質(zhì)量的服務?？傊?，忠誠員工更容易吸引、發(fā)現(xiàn)新顧客。⑸留住顧客。長期的員工往往能帶來高度忠誠的顧客。長期員工往往能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更大的價值，從而為企業(yè)爭取到更高的顧客保持率。員工忠誠和顧客忠誠相輔相成。這在后面的員工忠誠的系統(tǒng)效應中將詳細分析。 ⑹向顧客推薦企業(yè)。忠誠的員工有時成了向顧客推薦企業(yè)的主要信息源。而忠誠的長期員工有時也是導致顧客向其他人推薦企業(yè)產(chǎn)品和服務的主要原因。⑺員工推薦。忠誠的長期員工往往可以帶來源源不斷的高質(zhì)量的求職者。這不僅降低了招聘成本，而且提高了新人的平均質(zhì)量。據(jù)調(diào)查，擁有最高的員工保持率的企業(yè)，其主要的招聘形式往往是自己員工的引薦和推薦?？梢?，忠誠的員工不僅為企業(yè)節(jié)約了員工頻繁流動的可見成本，如招聘、選拔和培訓新員工所付出的時間和精力；另外還節(jié)約了不可見成本，如在新員工補充進來之前原有員工所承擔的超額工作量、頻繁的員工流動給企業(yè)組織造成的混亂以及大眾媒體對人員流失所作的負面報道等；而且也節(jié)約了其他“軟性”成本，包括顧客對新員工缺乏信心、由于新員工技術不熟練導致的生產(chǎn)力下降、原來團隊協(xié)作的任務因人員流動而中斷等。據(jù)一家管理咨詢公司——赫氏集團（Hay Group）估計，把所有這些成本加在一起，企業(yè)每解聘一個員工所損失的培訓時間、生產(chǎn)力和其他因素相當于損失兩個月的員工工作時間，約相當于5萬美元。圖22用柱狀圖的形式表示出企業(yè)員工忠誠的經(jīng)濟價值模型，從圖中不僅可以看出隨著員工在企業(yè)中服務年限的增加，其為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟價值也不斷增加，而且可以看出每一項經(jīng)濟因素本身也隨著時間延長而價值不斷增加。推薦應聘者推薦企業(yè)留住顧客選擇顧客效率培訓招聘員工的年貢獻量年數(shù) 0 1 2 3 4 5 6 7圖22 員工忠誠的經(jīng)濟價值模型參見：Frederick F. Reichheld：《忠誠的價值》，115頁，華夏出版社，2001。本圖只是要表明員工忠誠經(jīng)濟價值的構成以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值與其服務年限之間的定性變化關系，方格的數(shù)量和高度并不表示定量的數(shù)據(jù)關系。 員工忠誠提高生產(chǎn)效率傳統(tǒng)的效率管理方式主要側重于成本核算。這一管理思路帶來許多問題，其中一個大問題便是把工人看作隨意的替代品，至少在19世紀的制造業(yè)中是這樣。那時在大多數(shù)情況下，人們積累的學識和經(jīng)驗都會逐漸融入到機器及工廠流程的設計中。他們通常耗費巨額資金用于自動化，用技術設備取代了員工，由此造成了大量的裁員，相關的補償政策也是旨在盡量壓低報酬數(shù)額（也就是薪金成本）的增長。這么一來，員工的忠誠度勢必降低，同時員工周轉(zhuǎn)率必將直線上升。如今在服務行業(yè)中、在制造業(yè)的服務功能中，人的學習曲線更加個人化，對營業(yè)收入和成本的效應更加深遠，也比制造業(yè)時代歷時更長、曲度更大。它是員工決策經(jīng)驗的積累，也是這一積累的延伸，匯集于員工與顧客、經(jīng)銷商和同事日積月累的交往之中。學習曲線這一概念是在20世紀才逐漸形成并得到研究的，主要產(chǎn)生于戰(zhàn)機、汽車、半導體等行業(yè)。工程師們注意到，制造單位產(chǎn)品所需要的時間和金錢會著生產(chǎn)數(shù)量的增長而遞減。嚴格地說，學習曲線描繪的是企業(yè)累計產(chǎn)出與企業(yè)生產(chǎn)單位產(chǎn)出所需投入之間的反向變動關系。實際上，如果數(shù)量累進增加一倍，單位產(chǎn)品的成本可以遞減下降20%~30% 在這里，“累進”和“遞減”是指：第四個單位的成本要比第二個減少20%~30%，第八個單位的成本要比第四個減少20%~30%。，其主要原因在于員工生產(chǎn)效率的提高。這一發(fā)現(xiàn)逐漸變成了制造業(yè)管理工具的一部分，后來在企業(yè)發(fā)展策劃中也發(fā)揮了作用。遺憾的是，由于某些企業(yè)濫用甚至誤用了這一管理思想，幾乎把全部注意力都放到了成本核算及市場份額上，忽視了其他形式的學習和實踐，作為一種基本的經(jīng)營原則的整個學習曲線思想日漸黯然失色，難以真正發(fā)揮作用。倘若企業(yè)一味專注于削減成本，它們便會把成本管理當作頭等大事，同時忽視了人的作用，進而變得不再靈活、缺乏創(chuàng)新。畢竟，人是所有創(chuàng)造活動的終極泉源。從歷史上看，對學習曲線的誤用表現(xiàn)在：只計成本不看價值；認為學習潛力完全是已經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的一個功能；把市場份額的增長看作是降低成本的唯一途徑。而事實上，在許多以服務為主的企業(yè)（包括某些制造商）那里，推動企業(yè)學習潛力得以發(fā)揮的關鍵動力不是企業(yè)的全球市場份額，也不是它的市場數(shù)量的累積，而在于作為個體的員工與具體顧客、經(jīng)銷商、同事在公司具體業(yè)務中相互交往的時間長度。也就是說，企業(yè)本身不會學習，實際學習的主體是員工個人，而作為個體之員工學習是要耗費時間的。因此，對于服務行業(yè)或知識為主的現(xiàn)代企業(yè)來說，測量員工個人的學習曲線，要比考察所謂的企業(yè)學習曲線更有意義。⑴學習曲線的縱橫變化：獲得生產(chǎn)率優(yōu)勢改善學習曲線 經(jīng)濟學中常用的學習曲線反映的是單位成本與累計產(chǎn)量的反向關系，本文中將其進行了改造，轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)造的人均收入與其工作年限的正向關系。的途徑只有兩個：一是增大曲線的彎曲度；二是提高員工的忠誠程度，從而延長這一曲線。所謂增大曲線的彎曲度，主要還是在曲線的垂直方向打主意，例如重新設計工藝流程、實現(xiàn)自動化等。曲線的垂直干預提供了重要的業(yè)務機遇，企業(yè)自然應當放手追求。企業(yè)通過垂直干預，可以促進員工盡快熟悉業(yè)務，從而提高他們的生產(chǎn)率。但是，倘若不與橫向投資結合起來，垂直投資仍將一事無成。橫向投資是指上述的第二條途徑，即提高員工的忠誠程度，讓他們來之則安、安之則學，并在學習曲線上越爬越高。許多企業(yè)愿意讓員工上手就干，不太在乎他們是否忠誠，忽視亦或忘記了一個重要的事實：如果沒有忠誠作為保障，他們在員工熟悉業(yè)務上的投資往往付諸東流。說到底，一家企業(yè)的生產(chǎn)率是其全體員工個人生產(chǎn)率的平均數(shù)。企業(yè)在垂直方向做了大量投資，目的在于提升生產(chǎn)率曲線，但是假如員工未能待上足夠的時間進行學習并把學到的東西應用到工作中去，生產(chǎn)率的提升也就成了泡影。忠誠一如行舟，不進則退。而且很多垂直干預，例如自動化，隨之而來的裁員往往會降低員工的忠誠度、減少員工的平均服務期限，造成生產(chǎn)率和學習曲線的雙重下滑。B人均營業(yè)收入忠誠剩余價值AC行業(yè)生產(chǎn)率/學習曲線0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …員工工作年限（年數(shù)）圖23 員工忠誠與生產(chǎn)率 參見：Frederick F. Reichheld：《忠誠的價值》，149頁，華夏出版社，2001圖23直觀地顯示了員工忠誠能夠為企業(yè)帶來的好處——忠誠剩余價值Frederick F. Reichheld：《忠誠的價值》，150頁，華夏出版社，2001。圖中曲線表示的是行業(yè)的平均學習曲線/生產(chǎn)率曲線，A點表示的是一般企業(yè)所處的位置，B點代表的是員工忠誠度較高的企業(yè)所處的位置（B點所對應的員工工作年限長于A點）。從圖中可以看出，員工忠誠度高的企業(yè)可以從學習曲線的橫縱兩個方向獲得好處：縱向上是由于員工工作年限的延長引起的工作熟練程度的增加而引起的人均收入的增加BC；橫向上是由于員工對企業(yè)的忠誠而在企業(yè)內(nèi)工作年限的延長AC。ABC區(qū)域就是高員工忠誠的企業(yè)所獲得的忠誠剩余價值。⑵保持生產(chǎn)率優(yōu)勢在爭取實現(xiàn)優(yōu)異生產(chǎn)率的競爭中，真正起作用的不是企業(yè)做了什么樣的改進，而在于其改進是否比競爭對手做得快。產(chǎn)品的價格、投資、工藝流程的設計等拉大學習曲線彎曲程度的方法，很容易被競爭對手仿效。而要在員工忠誠和服務期限方面進行抄襲就會困難得多，因為一套人力資源體制的建設，要依賴各色各樣無形的要素、主觀誘導因素、企業(yè)自身特有的具體條件，例如招聘策略、職業(yè)理念、培訓方案、報酬構成以及考評標準等。這些無形要素一旦得到合理的配置和利用，就會成為可持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)率優(yōu)勢的一大源泉，而這也是競爭對手極難模仿的。 員工忠誠的系統(tǒng)效應傳統(tǒng)企業(yè)理論認為，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是利潤最大化，或者說是投資者權益最大化。現(xiàn)代企業(yè)理論對這一理念進行了擴展，除了投資者之外，企業(yè)也應當向其他權益主體（即利益相關者，Stakeholders）負責，這些權益主體包括：投資者、董事會、經(jīng)營者階層、員工、顧客、主要債權人、主要供貨商、工會、政府、大社區(qū)、行業(yè)協(xié)會等。其中最重要的筆者認為是三個群體：顧客、員工和投資者。處理好這三者的關系，保持穩(wěn)定的顧客、員工和投資者是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。因此，企業(yè)在市場活動中要考慮的不僅僅是員工忠誠，還有顧客忠誠和投資者忠誠。根據(jù)80/20法則，企業(yè)80%的利潤來自于其20%的顧客，這20%就是企業(yè)的忠誠顧客。忠誠的顧客可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大的競爭優(yōu)勢、激勵員工士氣高漲、在生產(chǎn)力和企業(yè)增長等方面都會為企業(yè)帶來巨大的收益。這在許多相關研究中都已經(jīng)予以證明。而在顧客忠誠和員工忠誠之間也存在著緊密的因果關系：沒有忠誠的員工便不會產(chǎn)生忠誠的顧客；如果企業(yè)通過提供有益的價值增強了顧客的忠誠程度，則優(yōu)秀的員工更愿意為企業(yè)工作。員工的留存率增加5%，將為企業(yè)帶來25%以上的利潤增長 Wendy Cole, “Suddenly Loyalty Is Back In Business”, Time Magazine, .。員工的忠誠又與投資者的忠誠密切相關，擁有忠誠投資者的企業(yè)才會建立與員工的忠誠關系；反過來投資者的忠誠問題又主要的取決于顧客和員工的忠誠情況。裁員的消息可能會使短期的投資人興奮，比如施樂公司宣布裁員的當天其股票上升了7%；但是長期來看，它削弱了企業(yè)的競爭力。美國管理協(xié)會（American Management Association, AMA）進行的一項研究指出，在1991~1995年里消減了規(guī)模的公司中，贏利見長的不足半數(shù)，自稱生產(chǎn)率有提高的只有1/3?！度A爾街日報》（The Wall Street Journal）報道的另外一個研究發(fā)現(xiàn)，消減了規(guī)模的公司在宣布重組之后的半年里，業(yè)績只比標準普爾500家企業(yè)稍微好一點兒，而后便一路滑坡，到第三年凈增長下降了24%。如此表現(xiàn)自然也會讓投資者大跌眼鏡，對其失去興趣。員工忠誠、顧客忠誠和投資者忠誠三者的相互關系可以用圖24來表示，員工忠誠作為忠誠系統(tǒng)的組成部分之一，除了其本身能為企業(yè)帶來的價值之外，還對企業(yè)的顧客忠誠以及投資者忠誠產(chǎn)生連帶效應。顧客忠誠顧客價值投資者忠誠員工忠誠圖24 員工忠誠的系統(tǒng)效應 忠誠的退出呼吁模型在《退出、呼吁與忠誠——對企業(yè)、組織和國家衰退的回應》一書中，赫希曼（Albert O. Hirschman）分析了面對組織績效的衰減，消費者或成員的兩種選擇，一是退出，二是呼吁。書中論述了這兩種恢復機制的運作機理和方式、各自的優(yōu)缺點、理想的運作次序及組合、二者間的交互作用及使用條件……尤其是書中對于忠誠對退出與呼吁的影響的分析，對于深入認識和理解員工忠誠的作用具有重要意義。 松弛與退出、呼吁由于技術進步和勞動生產(chǎn)率的提高，人類的生產(chǎn)活動會創(chuàng)造出一定的剩余，從而使各類組織都程度不同地具備了低效運行的能力，因而，績效衰減遲早發(fā)生，經(jīng)濟“松弛”也會不期而至。所謂的“松弛”并不是指失業(yè)和經(jīng)濟蕭條，而是指宏觀層次功能失調(diào)所引發(fā)的某些現(xiàn)象，使企業(yè)和個人本應持久不衰的牟取利潤和滿足程度最大化的熱情受到了打擊。西蒙（H. A. Simon）是這一研究領域的鼻祖，他認為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標在于追求一種適度的滿足，而不是最高利潤率。之后，R薩耶特（Richard Cyert）和J馬茲（James March）在《企業(yè)行為理論》一書中提出了“組織松弛”的概念。G貝克爾（Gary Becker）、H雷本斯坦（Harvey Leibenstein）、M帕斯坦（M. M. Postan）在微觀經(jīng)濟學領域中提出并證明了“松弛”的重要性。赫希曼指出，“在任何時點上，經(jīng)濟資源的配置比例都不是恒定不變的，如果行業(yè)間的發(fā)展出現(xiàn)了不平衡，私人企業(yè)家和公共部門就會采取相應的行動，將更多的資源和要素轉(zhuǎn)移到欠發(fā)達的行業(yè)……松弛給擠壓機制留下了作用空間，是指釋放出更多的投資、人力資源、生產(chǎn)要素和管理決策?！庇捎谏鐣诓粩嗟貏?chuàng)造剩余，松弛也會與時俱進，也就是說，“不論企業(yè)和組織賴以運行的社會制度設計得多么完善，它們都具有趨于不斷衰退的傾向，這種衰退既可能是持久式的，也可能是間歇式的。也就是說，企業(yè)和組織的理性程度會不斷下降，效率會不斷衰減，創(chuàng)造剩余的能量會不斷流失。” 阿爾伯特O赫希曼：《退出、呼吁與忠誠》，13~15頁，經(jīng)濟科學出版社，2001。對于組織的績效衰退，管理者可以從兩條途徑發(fā)現(xiàn)這個問題。一是某些消費者不再購買企業(yè)的產(chǎn)品或某些會員退出組織，這是退出選擇。二是消費者或會員或徑自向管理者、管理者的上級，或以一般的抗議的形式向任何關注他們的人表達自己的不滿情緒，這是呼吁。這也是組織成員面對組織績效衰退的兩種選擇。在主流經(jīng)濟學家看來，競爭與退出是恢復組織績效的最好方式，而這一結論是建立在“完全競爭”這一對于市場的基本假設的基礎之上的。而在不完全競爭的現(xiàn)實世界中，退出往往不僅于事無補，反而會把組織進一步推向深淵，甚至徹底推出市場。因此，就促使組織恢復績效而言，退出不如呼吁。所謂求諸呼吁而不是選擇退出，是指消費者或會員為修正企業(yè)或組織的慣例、政策或產(chǎn)出所做的種種嘗試或努力。當企業(yè)的產(chǎn)品或服務難以令人滿意時，任何試圖改變這種狀況而不是逃逸的措施，都符合呼吁的基本定義。但是，呼吁作用的發(fā)揮同樣需要一定的條件，如果沒有了退出的威脅，呼吁會流于形式，失去賴以發(fā)揮作用的依托。綜上所述，退出應當與呼吁機制相結合，市場性力量（退出，主要憑借市場來發(fā)揮作用，通常屬于經(jīng)濟范疇）和非市場性力量（呼吁，是民主的具體表現(xiàn)形式，通常屬于政治范疇）在促進組織績效回升或經(jīng)濟發(fā)展過程中應密切配合。而且，呼吁機制應作用于前，退出機制作用于后，消費者或成員被暫時“鎖定”且手中還擁有退出選擇時，呼吁能在敦促組織績效回升過程中發(fā)揮較大的作