【文章內(nèi)容簡介】 的。傳統(tǒng)使用的度量單位包括工時和資金。對勞動力密集的行業(yè)來說，工時通常被認為是充足的，而工程的費用由記賬系統(tǒng)控制。這些費用包括轉(zhuǎn)包工程的支出，經(jīng)常性開支及其他直接費用。當整個工程費用被工程控制系統(tǒng)控制時，把資金當作贏得值度量單位標準是比較有效的。因為每勞動工時是有價格的，所以費用也就同樣能控制勞動。不過，當使用費用控制項目時，附加因素參與了項目執(zhí)行情況的評估。例如，薪水比率差別、增建、經(jīng)常性開支的調(diào)整和差別。（2）它是分析工程計劃和執(zhí)行情況的一貫方式。假定你問那些砌磚工人和那些木工他們怎樣做的，你很可能得到不同的答案。這是因為他們的職業(yè)以及他們計算計劃和進度的方法不同。因此，如果我們想明白工程項目的進展情況，就必須使用贏得值來建立一種能確定計劃進度和實際進度的特別方法。（3）它是分析工程項目成本執(zhí)行效果的基礎(chǔ)。如果你想要知道，在工程項目完成之前，你的工程費用的實際支出情況，你需要知道任意時刻的計劃成本以及己完成工作的實際成本。當實際成本低于計劃成本許多，項目經(jīng)理應該愉快還是關(guān)心？這看起來似乎是好消息。不過，除非你知道己完成工作的計劃成本，否則你其實不知道這是不是好消息。這就是贏得值提供的遺漏信息。2．贏得值管理方法的基本原理贏得值管理理論就是以贏得值為核心概念，在改善傳統(tǒng)項目管理系統(tǒng)缺失的基礎(chǔ)上發(fā)展而成的項目管理理論。它是一種項目工期和成本績效的綜合測量方法，該方法使用“贏得值”這個關(guān)鍵變量分析項目工期和項目成本各自出現(xiàn)的變動情況、這些變動所造成的相互影響、項目工期與項目成本的未來發(fā)展趨勢，以及預測由此造成的影響。美國國防部（DoD）對贏得值管理的定義是：“Earned Va1ue Management is the use of an integrated management system that coordinates work scope, schedule, and cost goals and objectively measures progress toward those goals.”（贏得值管理是一種協(xié)調(diào)工作范圍、進度和成本目標，并且客觀地測量那些目標的發(fā)展情況的綜合管理體制的應用方法）。美國項目管理協(xié)會（PMI）頒布的2000版項目管理知識體系（The Project Management Body of Knowledge，PMBOK）對贏得值管理所做的定義為：“Earned Value Management, A technology used to measure and report project performance from initiation to closeout”EIA標準（ANSI/EIA7481998； May 19，1998）對贏得值管理的本質(zhì)作了說明：“The essence of Earned Value Management is that, at some 1evel of detai1 appropriate for the degree of technical, schedule, and cost risk or uncertainty associated with the program, a target value （e. g.，budge t）is established for each scheduled element of work. As such, work progress is quantified and the Earned Value bees a metric against which to measure both what was spent to perform the work and what was scheduled to have been acplished.”（贏得值管理的本質(zhì)就是，在充分考慮與項目有關(guān)的技術(shù)、進度、費用風險或不確定因素的基礎(chǔ)上，目標估價由工作的每個計劃要素組成。照此，工作進展情況就能測量出來，并且贏得值就成為一種測量執(zhí)行工作的花費和進度計劃完成情況的度量標準。）贏得值管理的基本原理就是在傳統(tǒng)偏差分析的基礎(chǔ)上，引進一個中間變量，即“贏得值（Earned Value, EV）”來分析項目進度和成本，以便項目管理者能夠?qū)椖窟M度和成本進行統(tǒng)籌兼顧的管理和控制，并對它們各自未來的發(fā)展趨勢做出科學的預測與判斷。其原理核心是將時間尺度轉(zhuǎn)換成貨幣尺度，用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控指標和方法。其主要作用是：通過事先制定周密的計劃，建立一系列明確的監(jiān)測標準；采用網(wǎng)絡技術(shù)，分析進度狀態(tài)和關(guān)聯(lián)影響；對照己完成的工作，分析費用支出執(zhí)行情況；離析、量化存在問題，預測完成日期和最終成本；并為所采取的糾正措施提供全方位的分析支持；提供維護評測控制基準的能力。以贏得值為基礎(chǔ)的贏得值管理方法為項目管理提供了一種有效的分析項目數(shù)據(jù)的方法，在對項目進行動態(tài)跟蹤的過程中，通過定期測量和計算已經(jīng)完成的工作的預算費用與已經(jīng)完成的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和成本偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。在利用贏得值原理的理論時會涉及到許多變量，在了解這些名詞內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，可以利用贏得值原理對項目的工期和成本執(zhí)行情況進行動態(tài)和持續(xù)的監(jiān)測，并根據(jù)這些結(jié)果信息對項目的最終完工成本和完工工期進行預測。首先，先對贏得值管理涉及到的三個基本參數(shù)進行介紹。計劃值（Planned Value, PV），也稱為“計劃工作量的預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）”。 BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量(用費用表示)。這個值對衡量項目進度和項目費用都是一個標尺或基準。一般來說，BCWS在實施過程中應保持不變，除非合同有變更。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經(jīng)過批準認可，BCWS曲線也應作相應的更改。BCWS的計算公式如下：BCWS=計劃工作量單位工作量的預算價格實際值（Actual Value, AV），也稱為“己完成工作量的實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）”。 ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。ACWP的計算公式如下：ACWP=己經(jīng)完成的工作量單位工作量的實際價格贏得值（Earned Value, EV），也稱為“己完工作量的預算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）”。 BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用。當然，已完成的工作必須經(jīng)過驗收，要符合質(zhì)量要求。贏得值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)化。贏得值的計算公式如下：BCWP=已完成作業(yè)量的預算成本單價實際完成作業(yè)量通過以上三個基本值的對比，可以對項目的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對項目進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。 1．基于贏得值的工期和成本運行狀況監(jiān)測．（1）贏得值管理方法的主要指標項目開工后，如何根據(jù)項目已完成的作業(yè)判斷項目的進展情況，以及如何判斷項目工期和成本運行的績效呢？通常，項目管理者采用如下一些監(jiān)測指標對項目的工期和成本運行情況進行分析、判斷和監(jiān)測，這些指標是項目運行的“溫度計”、“風向標”和“晴雨表”，具有分析、判斷和預警的作用。這些監(jiān)測指標主要包括：1）贏得值管理的兩個偏差指標贏得值管理的偏差指標指的是兩個基本參數(shù)之間的絕對差異值。①成本偏差（或費用偏差）（Cost Variance, CV ）：CV=BCWPACWP當CV0時，表示執(zhí)行效果不佳，即實際發(fā)生成本超過預算值，即超支；當CV0時，表示實際發(fā)生成本低于預算值，表示有節(jié)余或效率高；當CV=0時，表示實際發(fā)生成本與預算恰好相等。②進度偏差（Schedule Variance，SV）：SV=BCWPBCWS當SV0時，表示項目工期實際進度落后于計劃進度，進度延誤；當SV0時，表示項目工期實際進度比計劃進度超前，進度提前；當SV=0時，表示項目工期實際進度同步于計劃進度。2）贏得值管理的兩個績效指標贏得值管理的績效指標指的是兩個基本參數(shù)之間的相對差異值。①成本績效指標（或費用績效指標）（Cost Performed Index, CPI）：CPI=BCWP/ACWP當CPI1表示實際成本超出預算；當CPI1表示實際成本低于預算；當CPI=1表示實際成本與預算費用吻合。②進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）：SPI=BCWP/BCWS當SPI1表示實際進度延誤；當SPI1表示實際進度超前；當SPI=1表示實際進度等于計劃進度。贏得值管理方法的偏差指標和績效指標功能是一樣的，只不過后者是相對指標，本質(zhì)上并無差別。（2）三個贏得值參數(shù)的綜合分析在項目工期和成本集成控制的實際執(zhí)行過程中，主要根據(jù)三個基本參數(shù)得到以上四個預警指標，判斷項目的工期進度情況和成本變化情況。在這里，我們排除了三個參數(shù)中有兩個或者三個相等的情況，然后根據(jù)三者數(shù)值大小排列順序的不同組合出需要控制的六種情況。用下頁表21說明三種贏得值參數(shù)綜合分析的方法。表21中的SV和CV表示進度偏差和成本偏差。2．基于贏得值的項目成本預測在項目的實際管理過程中，許多項目經(jīng)理頭腦中都有這樣的疑問，項目能否與初始預算保持一致？項目最終的成本是多少？贏得值管理方法能夠根據(jù)收集到的項目數(shù)據(jù)，運用一定的方法，對項目的未來發(fā)展趨勢進行預測。對于完成20％以上作業(yè)量的項目來說，它的預測是很成功的，準確率很高，誤差率小于10％。1）預測項目完成時的成本。項目完成成本估計（EAC，Estimate At Completion）是指在檢查時刻估算的項目范圍規(guī)定的工作全部完成時的項目總成本。EAC的計算是以項目的實際執(zhí)行情況為基礎(chǔ)，再加上項目全部未完成工作的成本預測。在不同的情況下，對未完成工作的成本預測也不同，因此EAC的計算方法也不同。最常見的EAC計算有以下幾種：①如果認為項目當前己完工作的成本偏差幅度就是項目全部成本的偏差幅度，則可按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總成本EAC，即EAC：實際支出+按照實施情況對剩余預算所作的修改。這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。其公式為：EAC=實際成本+（總預算成本－BCWP）（ACWP/BCWP）或EAC=實際成本+（總預算成本－BCWP）/CPI或EAC=總預算成本（ACWP/BCWP）或EAC=總預算成本/CPI②當過去的執(zhí)行情況表明先前的成本假設有根本缺陷或由于條件改變而不再適用新的情況時，需要對所有未完成工作重新估算成本（NETC，New Estimate To Completion）。在這種情況下，EAC為：EAC=ACWP+對剩余工作的新估計值③當現(xiàn)有的偏差被認為是不正常的（由偶然因素引起），或者認為類似偏差不會再發(fā)生時，EAC的計算方法為：EAC=ACWP+剩余工作的原預算表21贏得值參數(shù)綜合分析與對應措施表序號圖例參數(shù)關(guān)系分析措施1ACWP BCWS BCWPCV 0, SV0效率低，進度較饅，投入超前用高效率人員，替換低效率人員2BCWS ACWP BCWPCV 0 , SV0效率較低，進度漫，投人延后增加高效人員的投人3BCWP ACWP BCWS CV 0 , SV 0效率較高，進度快，投人超前抽出部分人員，放漫進度4BCWP BCWS ACWP CV 0, SV0效率高，進度較快，投人延后如果偏離不大，可以維持原狀5ACWP BCWP BCWSCV 0 , SV 0效率較低,進度較快,投人超前抽出部分人員,增加少量骨干人員6BCWSBCWPACWPCV 0 , SV 0效率較高, 進度較慢, 投入延后迅速增加人員投入2）完工尚需成本或稱項目剩余工作成本估計ETC （Estimate To Completion）：指標含義是指項目從現(xiàn)在（檢查時點）到完工時所需要的項目成本估算。其計算公式為：ETC=EACACWP。從贏得值管理方法原理應用中，我們看到，在引進了贏得值中間變量后，就能夠明確區(qū)分由于工期計劃管理不善和具體成本控制問題所造成的項目成本變動的價值量大小了。這類信息對于指導工期和成本的集成管理和控制來說是非常重要的。它使得人們能夠找到造成成本變動的原因，并可以分別定量的去分析具體原因所造成成本變動的大小。另外，在引入了贏得值變量以后，我們就可以預測未來的發(fā)展趨勢了，而這將為項目的管理者們明確指出在項目今后的成本和進度管理方面應該解決的問題和需要采取的措施。由于引進了贏得值變量后能夠獲得有關(guān)項目管理的這些重要信息，這在很大程度上填補了傳統(tǒng)成本控制方法的不足。但是，與一切新理論和新方法一樣，對于贏得值管理方法的看法和評價也是褒貶不一。一方面，由于該方法的應用比較復雜，所以在實踐中的應用仍然十分有限。著名的贏得值管理方法專家Fleming先生曾經(jīng)指出：“贏得值管理方法是現(xiàn)有的項目管理方法中使用最少的項目管理方法?！彼J為造成這一問題的原因，既有方法本身過于繁雜，也有項目管理者們不肯接受新鮮事物等其他方面的原因。另一方面，在贏得值方法的使用中，所能夠創(chuàng)造出的附加價值有限。在美國政府多年的贏得值管理規(guī)范實施中，承包商和項目管理者都認為對于贏得值管理規(guī)范的強制執(zhí)行完全是一種不創(chuàng)造附加價值的活動。這兩類問題的存在，確對贏得值的推廣使用造成了許多的阻力。筆者認為贏