【文章內(nèi)容簡介】 種有效的方法。2．責任成本控制階段（20世紀30年代50年代）20世紀30年代，美國工業(yè)進入了新的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業(yè)廣泛推行職能管理與行為科學管理以增加競爭力，成本高低成為企業(yè)競爭力的重要標志，責任成本控制就是在這個基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，一種成本發(fā)生與職能部門或個人的責任相結(jié)合的成本控制方法。責任成本作為責任會計的重要組成部分，是為評價考核企業(yè)各成本責任中心而實行的一種成本控制制度。它是通過對成本形成有關(guān)各責任部門（或個人）的考核與評價，來調(diào)動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現(xiàn)控制產(chǎn)品成本目標。標準成本與責任成本的區(qū)別主要在于：標準成本是以產(chǎn)品這一無生命的物體為控制對象，而責任成本是以企業(yè)各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發(fā)生過程中的關(guān)鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責任成本控制在第二次世界大戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā)展。3．綜合性目標成本管理階段（20世紀50年代）這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標成本管理，二是提出了變動成本法。以前的產(chǎn)品成本控制與責任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際量（產(chǎn)品的實際成本或是責任成本）與目標。（標準成本或是定額成本）的差異分析和業(yè)績評價來進行，這對于已經(jīng)發(fā)生的損失于事無補。而在20世紀50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標成本控制。它既包括了對成本發(fā)展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產(chǎn)工人，從而進入了廣義成本控制階段。一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀30年代，變動成本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業(yè)預(yù)測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于業(yè)務(wù)量上升還是控制的結(jié)果，便于明確責任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強固定資產(chǎn)投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點內(nèi)容放到變動成本控制的實施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相關(guān)。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關(guān)，使得成本控制更為綜合與全面。成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：1．全過程的成本控制全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設(shè)計過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品的設(shè)計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業(yè)成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預(yù)測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：（1）反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)為控制對象，設(shè)計開發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。（2）反饋控制主要目的是要達到原定成本目標，而前饋控制的目的是實現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。前饋控制的范圍會因企業(yè)的不同而改變。對生產(chǎn)已經(jīng)定型的企業(yè)來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、市場開發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等；而對于擬建中的新型企業(yè)，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應(yīng)權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠址選擇等。當然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會與現(xiàn)實存在出入；況且實際情況經(jīng)常變化，原先預(yù)測、估計的基礎(chǔ)可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計劃等。所以，一個完整的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是前饋控制與反饋控制恰當組合，集中兩者的優(yōu)點形成互補。2．全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結(jié)合。當多層次控制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標，并按此目標進行控制，使其行動上和整個系統(tǒng)的控制目標保持一致時，就形成了我們所說的分級控制。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低到最高層相應(yīng)的責任中心，各級責任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級責任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責任中心的決策是下一級責任中心的指令信息，而下一級責任中心的報告又是上一級的責任中心的反饋信息；同一級責任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結(jié)合。分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。一般分級控制的職能分工是基層負責作業(yè)控制、中層負責管理控制、高層負責經(jīng)營控制。在實際工作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。一般意義上，絕對成本控制是指只采用精打細算、節(jié)約開支、開源節(jié)流、減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內(nèi)容，標準成本和預(yù)算控制是它的主要方法。經(jīng)濟效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個因素相互作用的結(jié)果。單純的成本低或利潤高不能說明經(jīng)濟效益的高低，必須將成本與利潤、產(chǎn)量等聯(lián)系起來，通過投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。相對成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤三者關(guān)系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件，使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經(jīng)濟效益指標結(jié)合起來進行控制，而不是單純控制成本的絕對數(shù)，相對成本控制的內(nèi)容常常包括本量利分析、質(zhì)量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發(fā)生之前進行。成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發(fā)展，擴展了經(jīng)營者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關(guān)注與成本形成相關(guān)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及質(zhì)量管理等方面工作。第3章 施工項目成本控制方法本節(jié)的主要內(nèi)容是在明確了控制的一般原理及其在施工項目的成本控制中的應(yīng)用原則后，找出成本控制問中涉及技術(shù)方面的主要因素，根據(jù)分析結(jié)果選擇技術(shù)措施的方法。施工項目成本控制落實降低成本應(yīng)著重從以下幾個方面進行:(l)進行技術(shù)經(jīng)濟論證優(yōu)化施工方案；在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。(2)提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間內(nèi)完成工作量來表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達到降低施工成本的目的。(3)節(jié)約材料消耗材料構(gòu)成成本的實體，材料消耗在項目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%~70%。隨著技術(shù)的進步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認真采取措施。(4)提高機械設(shè)備利用率對機械設(shè)備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設(shè)備管理的主要內(nèi)容有:設(shè)備選擇、合理使用和檢驗維修、修理保養(yǎng)以及設(shè)備的配件供應(yīng)等。(5)加強施工管理，節(jié)約施工管理費在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支。另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務(wù)及加強對管理費支出的控制可以有效地控制施工管理費，對管理費支出水平的控制可根據(jù)“精簡、節(jié)約、效能”的原則，精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，提高工作效率和質(zhì)量，并嚴格按費用支出項目管理，對超支較大的費用支出項目經(jīng)由項目經(jīng)理或成本控制工程師審核簽定。施工項目成本控制的分析方法較多，但由于企業(yè)的特點和在成本控制存在的問題不同，而應(yīng)相應(yīng)的采取不同的措施手段。成本控制是一個綜合性問題涉