【文章內(nèi)容簡介】 核中更關(guān)注的是員工績效的考核以及管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，來改變員工的思維方式和行為方式、提高管理者的管理行為 、提高運維人員工作的積極性 ，實現(xiàn)個人價值和企業(yè)價值的共同提升。 根據(jù)對企業(yè)基本情況，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責明晰的機構(gòu)設置原則對公司組織機構(gòu)進行調(diào)整。 區(qū)域維護中心考核改革方案打破了原有專業(yè)維護分行體系，建立起以多專業(yè)支撐、設備綜合維護、客戶服務專人的新 9 型機制。本人以為，創(chuàng)建以客戶與市場為中心，以效益為目標的新型運 維服務管理體系。 區(qū)域維護中心人員考核體系建設目標及原則 績效 考核體系的建設目標 區(qū)域維護中心下屬班組由維護工程師、客戶技術(shù)經(jīng)理、綜合維護員、線路維護工程師、線路維護員組成，區(qū)域維護中心全面負責分公司的考核管理、設備維護、客戶服務等工作，同時通過有效的考核激勵機制充分調(diào)動人員積極性，最終達到順利完成公司各項指標的目標。 工作方式采?。簞澠邪尕撠煟M成 A、 B角互助 ,以防造成工作脫節(jié)。 績效考核的原則 對運行維護系列崗位人員的考核應遵循“客觀、公正、公平、真實”的原則，將 運行維護 系列崗位人員 的 業(yè)績工作完成情況作為員工考核的依據(jù)。根據(jù)分公司的整體目標，設定合理的個人目標值，量化考核。結(jié)果考核和過程考核并重。 區(qū)域維護中心組織管理的改進 改進首先要進行組織機構(gòu)再造， 組織結(jié)構(gòu)再造的目的，是為打破專業(yè)壁壘，給企業(yè)順利實施運維體制改革提供有力的保障。 分公司自確立實施運維體制改革以來，便著手進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 其次要積極動員 轉(zhuǎn)變觀念，樹立運維即服務的理念 。 由于運維體制的改革會涉及到組織機構(gòu)的調(diào)整，也就必然會涉及到人員崗位職責的變動。所以改革成功與否很大程度上在于從領(lǐng)導到普通員工的觀 念是否成功轉(zhuǎn)變，只有觀念轉(zhuǎn)變了，員工認識到改革的必要性，才會打消員工的恐懼心理和抵觸情緒。 本次組織機構(gòu)調(diào)整， 計劃 由分公司領(lǐng)導親自主抓，成立運維體制改革領(lǐng)導小組，組長由一把手擔任，組員由人力資源與區(qū)維中心領(lǐng)導參加，確定改革方案，前期準備工作要求做好員工深入細致的思想政治工作及宣傳教育工作，確保在調(diào)整過程中人心不散，隊伍不亂，發(fā)展不受影響，其次調(diào)整工作堅決按照確定改革方案進行。 確保 通過改革小組與每個員工的溝通以及各種宣傳形式的動員，使廣大員工在思想上充分認識到實施運維體制改革制是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇，樹立提 升運行維護質(zhì)量，促進服務質(zhì)量的改進從而促進市場發(fā)展的理念。 區(qū)域維護中心人員崗位調(diào)整及職責分工 10 取消過去兩人一個專業(yè)，各管各的工作，互相不接觸的情況，通過培訓，現(xiàn)場幫帶，互相傳授交流，并采用走出去 、 請回來的方式，逐步培養(yǎng)一專多能的全專業(yè)人才，培養(yǎng)每個人都能勝任機務各專業(yè)的維護，能勝任的評為維護工程師 ,不能勝任多專業(yè)的評為綜合機務員， 這樣 既鍛煉了人員，又讓每個人多了一份責任感，還可節(jié)省人力。為此，我們做出了相應的崗位調(diào)整 ，如下說明。 將原機務維護中心的各技術(shù)主管、原機務員通過考評設置為維護工程師 ,綜合機 務員，原數(shù)據(jù)員設置為客戶技術(shù)支撐經(jīng)理，原線路組人員根據(jù)能力調(diào)整為線路維護工程師和線路維護員。 在對公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對分公司調(diào)整后的工作崗位進行了工作分析，并編制相應的崗位說明書，明確崗位職責， 經(jīng)過組織機構(gòu)調(diào)整及人員崗位的調(diào)整、明確相關(guān)工作職責。 區(qū)域維護中心績效考核改進方案 根據(jù) 分公司對區(qū)域維護中心組織結(jié)構(gòu)、人員崗位、工作職責的界定，對運維人員應建立起個人承包、個人負責，以客戶為中心兼顧設備運行質(zhì)量、維護質(zhì)量、客戶感知等等因素在內(nèi)的考核體系，指標可以分為考核指標與 扣減指標，指標要體現(xiàn)分公司的績效導向，重點關(guān)注指標及效率指標。 考核可以按照月度、半年度、年度三種方式進行，也可以只采取月度和年度考核的方式，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)運維人員月度 /半年度 /年度績效工資，同時，績效考核結(jié)果還應成為員工管理的依據(jù)。 承包情況 根據(jù) 分公司局點網(wǎng)絡現(xiàn)狀以及客戶情況綜合考慮 ,將現(xiàn)有網(wǎng)絡與客戶劃片按新崗位人員承包 ,情況如下： 客戶技術(shù)經(jīng)理 3人：每人承包 45 戶，互為 A、 B 角有主有次，互相協(xié)作。 綜合維護工程師 12 人：每人承包 7個局所 (含無人值守設備間 )，并結(jié)互助組，互為 A、 B 角，障 礙處理，聯(lián)合作戰(zhàn)，取長補短，互相學習。 線路維護工程師 2 名，線路維護員 6 名，分成兩個維護小組，由線路維護工程師負責組織進行包片維護，出現(xiàn)較復雜、較集中的情況，由區(qū)維的線路主管協(xié)調(diào)，統(tǒng)一處理。 具體績效考核 指標體系 11 KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上 。因此公司決定對運維人員的考核 采用 KPI 考核指標體系，具體如下。 技術(shù)經(jīng)理績效考核指標體系 指標類別 指標權(quán)重 指標簡要解釋及計分方式 KPI 指標 大客戶電路開通及報告提供及時率 20% 是責任區(qū)域內(nèi)大客戶電路開通及測試報告提供及時率的綜合體現(xiàn)。即按時開通的電路數(shù)及按時提供測試報告的電路數(shù)，占應開通電路數(shù)的比例。 考核指標：完成目標值 (≥ 95%)，得 100 分；超過目標值，每超 1 個百分點加 2 分，最多加 10 分。完成挑戰(zhàn)值 (100%)，得110 分；未完成目標值，每低 1 個百分點扣 10 分，依次類推，最多扣完基本分。 大客戶故障處理及故障報告提供及時率 30% 責任區(qū)域內(nèi)按照故障派單在時限 內(nèi)恢復業(yè)務的故障次數(shù)占影響業(yè)務的故障數(shù)的比例和按時提交給客戶的報告數(shù)與要求提交的故障報告的比例。 考核指標：完成目標值 (≥ 98%)，得 100 分；超過目標值，每超 個百分點加 1 分，最多加 10 分。完成挑戰(zhàn)值 (100%)，得 110 分；未完成目標值，每低 1 個百分點扣 10 分，依次類推，最多扣完基本分。 大客戶運行報告提供及時率 20% 及時上報運行報告數(shù)與應上報運行報告數(shù)量之比 考核指標： 100%,未按時完成 1 件扣 60 分，依此類推，最多扣完基本分。 大客戶報告提供質(zhì)量 達標率 15% 責任區(qū)內(nèi)提供的大客戶故障回執(zhí)、業(yè)務開通報告、運行報告質(zhì)量達標數(shù)與應提供報告數(shù)的比例。 考核指標：完成目標值，得 100 分；超過目標值，每超 1 個百分點加 1 分，最多加 10 分。完成挑戰(zhàn)值，得 110 分；未完成目標值，每低 1 個百分點扣 10 分，依次類推，最多扣完基本分。 大客戶資料管控達標率 15% 責任區(qū)內(nèi)客戶資料錄入及時率和資料準確率的綜合指標。 考核指標：達到目標值（ 95%），得 100 分；超過目標值，每超 1 個百分點加 2 分，最多加 10 分 。達到挑戰(zhàn)值（ 100%），得 110 分；未達到目標值，每低 1 個百分點扣 10 分，依此類推，最多扣完基本分。 扣減指標 客戶咨詢及投訴回復及時性 對于客戶各種咨詢單及投訴單回復的及時性（包括大客戶技術(shù)服務平臺）。考核指標： 100％，每次遲回復一天，扣 5 分，依此類推。 12 大客戶重復故障 責任區(qū)大客戶同一電路責任范圍內(nèi)重復發(fā)生故障次數(shù)。針對不同大客戶級別，同一電路一個月內(nèi)發(fā)生故障 2 次或 3 次，扣 5分，依次累加； 基礎維護工作情況 責任區(qū)域內(nèi)維護工作按時、按質(zhì)、按量完成情況?？己朔椒ǎ喊l(fā)現(xiàn)有任何未按正常流程維護，或由于例行 維護工作不到位而導致存在隱患的，每項扣 3 分；檢查發(fā)現(xiàn)問題未及時整改的，每項扣 1 分；依此類推。每項扣 3 分；檢查發(fā)現(xiàn)問題未及時整改的，每項扣 1 分；依此類推。 技術(shù)支援量 指責任范