【文章內(nèi)容簡介】 ? 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。 OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細(xì)化。 它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時、全面、有效的狀況。 ? 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)，在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中，通過 日日清工作法 ，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%，從時間上看，由過去的 50%達(dá)到了 98%以上。 ? 完善企業(yè)激勵機(jī)制 實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機(jī)制。在分配上，推行了計點(diǎn)到位，計效聯(lián)酬的全額計點(diǎn)工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項日清考核，對干部按事掛鈞，對單位按年度總兌現(xiàn)。在獎勵上，對個人設(shè)有海爾獎（分金、銀、銅）、希望獎（分一等、二等、三等）、合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮謄獎。這極大調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 這是 日日清工作法 取得的最大效果，也是 日日清 工作得以全面落實的基礎(chǔ)。日日清工作法 通過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長。 最基礎(chǔ)的做法 ——管理是嚴(yán)肅的愛！員工積極參與，修煉自主管理能力，提升職業(yè)發(fā)展空間。 第一 目標(biāo) ——“明” 每個員工都明確知道自己的目標(biāo)。 第二 規(guī)則 ——“細(xì)” 沒有精彩的細(xì)部，就沒有壯觀的全局。 第三 責(zé)任 ——“清” 沒有內(nèi)耗，只有競爭 第四 培訓(xùn) ——“透” 人力資源開發(fā)的核心 第五 文化 ——“勁” 從人的價值觀、心智模式著手 第六 控制 ——“嚴(yán)” 保證公平的關(guān)鍵字 第七 領(lǐng)導(dǎo) ——“先” 身教就是最佳管理方式 第八 創(chuàng)新 ——“強(qiáng)” 管理工作是一種持續(xù)的推進(jìn)模式 第九 精神 ——“恒” 反復(fù)抓，抓反復(fù)。抓推進(jìn)，抓提高。 管理法成功的要點(diǎn)分析 海爾的 OEC管理法則與 零缺陷 ? 在 80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)領(lǐng)袖的卓越氣質(zhì)與海爾管理實踐的融合產(chǎn)生了非常出色的管理體制與管理思想。張瑞敏后來說： 海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，這就是以 OEC管理為核心的管理思想。 所謂 OEC管理 (英文OverallEveryControlandClear的縮寫 )也稱為日清日高管理法，也就是說今天的事必須今天做完，今天做的事情應(yīng)該比昨天有所提高。海爾人自己稱這一管理方法為 1％工程 。如果每天的工作都能提高 1％，那么幾十天內(nèi)，整個公司的工作績效就可以翻一番。 ? 海爾的 OEC管理模式是全面質(zhì)量管理原則的具體體現(xiàn)。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高。在具體的管理過程中，海爾公司把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個人，每個人在每天、每月都有具體的目標(biāo)，而且每個人的工作和業(yè)績在每天、每個月都要有新的提高。做完一天的工作后，每個員工都要填寫 三 E卡 (Everyday， Evevybody， Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。 ? 以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有 156道工序，有 545個工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實到每個人頭上。經(jīng)過這樣長期的持之以恒，海爾集團(tuán)的員工形成了良好的工作習(xí)慣與管理模式，真正做到事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核 。張瑞敏后來回憶說： 這種做法，一天可以做到，一個月也可以堅持，多少年都堅持日清日高就很難了。我們硬是堅持下來了。 ? 與 OEC管理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。很多企業(yè)都認(rèn)識到質(zhì)量是企業(yè)的生命，但實際上一個企業(yè)要長期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業(yè)發(fā)展的根本定位在產(chǎn)品質(zhì)量上。早在 20世紀(jì) 60年代，美國航天局就倡導(dǎo) 零缺陷 標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化 的質(zhì)量管理口號。 ? 但管理口號提出了，并不意味著口號會自動生效，或自動變?yōu)楣芾韺嵺`，質(zhì)量管理更重要是實踐。張瑞敏很快意識到了這個問題， 企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時激勵，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一 。正是基于對這一點(diǎn)的認(rèn)識，海爾在所有產(chǎn)品和工序管理上都編制了相應(yīng)的質(zhì)量管理手冊，并按照質(zhì)量管理手冊的要求嚴(yán)格執(zhí)行。 ? 比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)線上，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為 1960項質(zhì)量標(biāo)淮，編制成 《 質(zhì)量手冊 》 ，每個工序、每個人對自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊，真正實現(xiàn)了責(zé)任到人。海爾通過這樣做，質(zhì)量就不再是一種口號，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，落實到每一個人。 ? 在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念。現(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個，中國和世界各地有數(shù)百萬個家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。要年年月月日日堅持做好每一個產(chǎn)品，的確不是一件簡單的事情。但張瑞敏對員工說，一定要“咬著牙，每天對每一個用戶都當(dāng)成一個全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶”。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了“不合格產(chǎn)品就是廢品”，“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷的觀念 3同時也產(chǎn)生了非常好的市場反應(yīng)，中國的消費(fèi)者對海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認(rèn)同。 1993年，德國《 TEST》 雜志對德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以 8個10分 獲第一名。能夠讓以精工細(xì)作著稱的德國人給你評第一，這是一件多么不簡單的事情 天下大事，必做于細(xì) OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格 嚴(yán)、細(xì)、實、恒。 ? 嚴(yán)，即嚴(yán)格要求， 日日清 工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎懲。細(xì)和實，即分工細(xì)、責(zé)任實。日日清工作法 在對所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個 一 ，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事 。日日清工作法就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。 ? 許多企業(yè)對于這些羨慕不已，因為他們的規(guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實不到行動上。沈陽飛龍集團(tuán)就是一個很好的例子。 飛龍集團(tuán)總裁姜偉是 中國改革風(fēng)云人物 之一， 1990年 10月創(chuàng)辦企業(yè)時，注冊資金只有75萬元，第二年就實現(xiàn)利潤 400萬元， 1992年實現(xiàn)利潤