【正文】 方式 。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系，質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序運行。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按 5W3HIS的要求，從事瞬間控制。 （ 6） 審核。 OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細(xì)化。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。 第二 規(guī)則 ——“細(xì)” 沒有精彩的細(xì)部，就沒有壯觀的全局。 ? 海爾的 OEC管理模式是全面質(zhì)量管理原則的具體體現(xiàn)。 ? 與 OEC管理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。 ? 比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)線上，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為 1960項質(zhì)量標(biāo)淮，編制成 《 質(zhì)量手冊 》 ，每個工序、每個人對自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊，真正實現(xiàn)了責(zé)任到人。能夠讓以精工細(xì)作著稱的德國人給你評第一，這是一件多么不簡單的事情 天下大事，必做于細(xì) OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格 嚴(yán)、細(xì)、實、恒。沈陽飛龍集團(tuán)就是一個很好的例子。 在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂 39。我們見過的許多企業(yè)都“大概其 的管理，管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。 ＊ 25％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。有人說，制造業(yè)嘛，免不了又臟又亂，但在實際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個方面遙遙領(lǐng)先于它的對手。海爾在此之外又加了一條“安全”。最初，工會的工人對 5S是持反對意見的，他們認(rèn)為 這不是我的工作，我只管制造零件 。許多企業(yè)各項企業(yè)管理制度同樣制訂得很細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為 死 的東西，各工序、部門之間的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最主要的是與市場變化的關(guān)聯(lián)性比較差。 ? 企業(yè)制度就像當(dāng)年紅軍的“三大紀(jì)律八項注意”一樣簡單明了：升官發(fā)財全靠競爭，條件就寫在食堂的黑板上。說實話，當(dāng)時心里就是很不痛快，不少人都認(rèn)為我們廠好歹也是一個擁有 800多人的企業(yè)，心里自然有些情緒。 ? 在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團(tuán)運作，需要一種有紀(jì)律的計劃和行動，以便統(tǒng)一面對市場，實現(xiàn)卓越經(jīng)營。正是因為意識到紀(jì)律的重要性，英特爾把 注重紀(jì)律 列為公司六大價值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化管理的硅谷獨樹一幟。 在車上，楊綿綿常務(wù)副總裁提議：“讓分中心經(jīng)理做一回市場介結(jié)。； 39。也許你在商戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)種種理由時，競爭對手已照準(zhǔn)了你的弱點并且給了你致命的一擊。可以說，海爾 OEC管理法就是將 PDCA循環(huán)有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。 ? 其實，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅實的實踐基礎(chǔ)的，也都有很強(qiáng)的執(zhí)行性，其對企業(yè)管理的促進(jìn)作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現(xiàn)方式也不盡一樣，但最終都會促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。 ? 海爾的 OEC管理法又稱為 日清日高，日事日畢 管理法，它包含著三個基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個 PDCA循環(huán)（即：計劃 實施 檢查 總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。 除此之處，不能多說一個字，如果回答 不知道 ，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去 知道 …… ? 悟性很高的本部長、事業(yè)部長們馬上意識到，原來張總裁是借用這個故事巧妙地批評這位經(jīng)理在找借口。除了四個 標(biāo)準(zhǔn)答案 之外，如果有任可額外的字句，長官立記得會問： 你的四個回答是什么？ 這個時候新生只能回答： 39。因為，只有在接到下級的這一信息后，上級才可以基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。每一天準(zhǔn)時開始，一切都井然有序，所有的武器隨時保持清潔。這形象，我們從沒見過，當(dāng)時就留下了一個很好的印象： 再以后的日子里，針對企業(yè)管理松散的狀況，廠里出臺了一系列嚴(yán)格管理措施，抓現(xiàn)場的、抓紀(jì)律的、抓 管理的 …… 企業(yè)悄悄地發(fā)生著變化。 ? 兼并其他企業(yè)的過程中，那些企業(yè)的員工起初對海爾的規(guī)矩不以為然。張瑞敏等創(chuàng)業(yè)時的領(lǐng)導(dǎo)人，就是把那樣的人員素質(zhì)、那樣的環(huán)境，改造成現(xiàn)在引起海內(nèi)外震驚的 海爾人 和海爾現(xiàn)象 。在社會轉(zhuǎn)軌時期，中國企業(yè)的工作倫理并不那么健康。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。安全 ，這 6個詞的外文開頭都是 S，所以這個油漆方框叫做 6S自檢站 。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那么問題一定就會出現(xiàn)；如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了 這是常有的情況，那么事情定會如你所想；如果你覺得交貨時滯長是所在行業(yè)的特點，那么這也一樣會如你所愿。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一干二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會神，見面時輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動，產(chǎn)品一臺接一臺上上下下，不聞任何喧嘩、躁動。 ＊ 5％的人看不出來是在工作。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實不細(xì)”：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整， 但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。恒，即持之以恒。要年年月月日日堅持做好每一個產(chǎn)品，的確不是一件簡單的事情。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化 的質(zhì)量管理口號。 ? 以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有 156道工序，有 545個工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實到每個人頭上。張瑞敏后來說： 海爾集團(tuán)的最大成功就是建立了一套獨特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理體系，這就是以 OEC管理為核心的管理思想。 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 這是 日日清工作法 取得的最大效果，也是 日日清 工作得以全面落實的基礎(chǔ)。通過實行質(zhì)量獎懲價值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。 ? （ 7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺賬，并將每天分廠的情況匯總報公司經(jīng)理助理。 （ 4） 自清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場， 5W3HIS九個因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的 日清欄 。主要對生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人。另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。管理工作總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實施對策表，它按工作的目標(biāo)值、行進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法一格式，將公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲。 ? 海爾在激勵政策上堅持的原則：一是公開、公平、公正。 日清控制系統(tǒng) ? 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審 。如工人使用的3E卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。目前產(chǎn)品已出口 102個國家和地區(qū)。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。 ?該管理法：是員工自主管理，隨時糾偏、不斷進(jìn)步的方