【正文】 的目的是塑造公司自己的工作倫理。在工作時(shí)間抽煙喝酒、在車(chē)間大小便，這叫什么工廠？可當(dāng)時(shí)工廠的情形就是這樣，由此可以想象那時(shí)海水員工的整體素質(zhì)水平。 在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門(mén)人員升遷通知，有時(shí)正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說(shuō)最近因某某事犯了點(diǎn)兒錯(cuò)誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。當(dāng)時(shí)，還有一個(gè)很深的印象，冰箱廠的部分代表也來(lái)到了會(huì)場(chǎng)，他們身穿有青島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會(huì)場(chǎng)里，就像軍人開(kāi)會(huì)。 ? 紀(jì)律的價(jià)值在哪里？英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄有一段論述： 有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊(duì)也許是最好的例證。 海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)無(wú)論辦得有成效還是沒(méi)成效，都需要向上級(jí) 報(bào)告完畢 。 在一旁聽(tīng)分中心經(jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個(gè)事 西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長(zhǎng)官問(wèn)話，新生只能有四種回答。報(bào)告長(zhǎng)官，我不知道 39。但海爾卻并沒(méi)有將這句話停留在這么簡(jiǎn)單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開(kāi)發(fā)出了一套稱為 OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。 ? 目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門(mén)其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門(mén)，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門(mén)，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。我們說(shuō)，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。 許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。報(bào)告長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口 39。運(yùn)用了大量數(shù)據(jù)說(shuō)明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況 對(duì)于分中心經(jīng)理的 知已知彼 ，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。 ? 凡在部隊(duì)參加過(guò)軍訓(xùn)的人可能都記得，每天早晚列隊(duì)時(shí)，總少不了這一套路：“報(bào)告首長(zhǎng)，今天應(yīng)到 xx人，實(shí)到 xx人， XX人事假，XX人病假 ……” 一路列去，每次略有變化，誰(shuí)有最后一句永遠(yuǎn)不變：“報(bào)告完畢” 。因此，海爾特別強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，讓人看重集體事業(yè)感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊(duì)，講忠誠(chéng)，講逐級(jí)之間的絕對(duì)服從，而且是心悅誠(chéng)服的絕對(duì)服從。同時(shí)來(lái)到會(huì)場(chǎng)的還有冷柜廠的員工代表。幾年后，賽馬機(jī)制，三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪崗 …… 這一整套已經(jīng)不再是寫(xiě)在紙上的制度了，而成為員工張口即來(lái)、小心遵循的行為規(guī)范。而海爾的 OEC管理，是與市場(chǎng)需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門(mén)、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。逐漸，一些人態(tài)度轉(zhuǎn)變，其他人開(kāi)始向他們看齊，如今所有的人都投入進(jìn)來(lái)，爭(zhēng)取使工廠成為整齊有序的典范。同樣的“ 5S”顯示牌波音公司在美國(guó)華盛頓州的焊管廠也有，但其含義有所不同。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無(wú)疑問(wèn)，它們是起了關(guān)鍵作用的。如果你不相信這個(gè)道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個(gè)道理，你的工廠一定會(huì)整潔得多。 追求卓越生產(chǎn) ? 1999年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際是接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。誠(chéng)也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié) 。 飛龍集團(tuán)總裁姜偉是 中國(guó)改革風(fēng)云人物 之一， 1990年 10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 400萬(wàn)元， 1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6000萬(wàn)元， 1993年、 1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過(guò)兩上億。 ? 嚴(yán)，即嚴(yán)格要求， 日日清 工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。海爾通過(guò)這樣做，質(zhì)量就不再是一種口號(hào)，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到每一個(gè)人。很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生命，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的事情。員工每天的工作必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高。 第三 責(zé)任 ——“清” 沒(méi)有內(nèi)耗，只有競(jìng)爭(zhēng) 第四 培訓(xùn) ——“透” 人力資源開(kāi)發(fā)的核心 第五 文化 ——“勁” 從人的價(jià)值觀、心智模式著手 第六 控制 ——“嚴(yán)” 保證公平的關(guān)鍵字 第七 領(lǐng)導(dǎo) ——“先” 身教就是最佳管理方式 第八 創(chuàng)新 ——“強(qiáng)” 管理工作是一種持續(xù)的推進(jìn)模式 第九 精神 ——“恒” 反復(fù)抓，抓反復(fù)。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鈞，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。 它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。由車(chē)間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的 3E卡，確認(rèn)后返回班組。 （ 3） 填寫(xiě)日清欄。 ? 上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入 3E卡。 ? （ 4） 物耗日清。 三個(gè)表 指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 ? 管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫(xiě)，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問(wèn)題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制 管理工作明細(xì)賬 ? 管理工作明細(xì)賬，即工作控制日清臺(tái)賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見(jiàn)證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢(qián)，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，就必須提高目標(biāo)值。組織體系的 日清 控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)（車(chē)間）和職能管理部門(mén)的 日清 兩條主線。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的 日日清 控制系統(tǒng)。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見(jiàn)證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就毫無(wú)意義。管理水平易反復(fù)，也就是說(shuō)止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。通過(guò) ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的 OEC管理法。 ? 業(yè)務(wù)流程再造抵觸大 ——老板不敢動(dòng)。向海爾學(xué)習(xí) OEC管理 ? OEC管理法 ? OEC管理法 英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫(xiě)。 ? 學(xué)習(xí)型組織 ——只見(jiàn)花錢(qián)，不見(jiàn)收益。張瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。 目標(biāo)系統(tǒng) ? 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。 在日清日高管理法中， 目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征 ? （ 2） 目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則 。 日清控制系統(tǒng) ? 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。 日清控制系統(tǒng) ? 日清 控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門(mén)（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立 日清欄 ，要求管理人員每?jī)尚r(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理措施填在 日清欄 上。 有效激勵(lì)機(jī)制 ? 在激勵(lì)的方法上， 海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的