【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ing)，而他的收入與卡直接掛鉤。 　　以電冰箱的生產(chǎn)為例，電冰箱的生產(chǎn)共有156道工序，有545個(gè)工位責(zé)任區(qū)，海爾公司把全部的生產(chǎn)與管理的責(zé)任都分解落實(shí)到每個(gè)人頭上。經(jīng)過(guò)這樣長(zhǎng)期的持之以恒，海爾集團(tuán)的員工形成了良好的工作習(xí)慣與管理模式，真正做到?quot。事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。張瑞敏后來(lái)回憶說(shuō)：這種做法，一天可以做到，一個(gè)月也可以堅(jiān)持，多少年都堅(jiān)持日清日高就很難了。我們硬是堅(jiān)持下來(lái)了。 　　與OEC管理相配合，張瑞敏在海爾的質(zhì)量管理方面還明確提出了零缺陷管理的思路。很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是企業(yè)的生命，但實(shí)際上一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期保證自己產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量并不是一件容易的事情。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業(yè)發(fā)展的根本定位在產(chǎn)品質(zhì)量上。早在20世紀(jì)60年代，美國(guó)航天局就倡導(dǎo)零缺陷標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏從中受到了很大的啟示，他后來(lái)就結(jié)合海爾的產(chǎn)品情況提出?quot。高標(biāo)準(zhǔn)、零缺陷、精細(xì)化的質(zhì)量管理口號(hào)。 　　但管理口號(hào)提出了，并不意味著口號(hào)會(huì)自動(dòng)生效，或自動(dòng)變?yōu)楣芾韺?shí)踐，質(zhì)量管理更重要是實(shí)踐。張瑞敏很快意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問(wèn)題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無(wú)法及時(shí)激勵(lì)，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一。正是基于對(duì)這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，海爾在所有產(chǎn)品和工序管理上都編制了相應(yīng)的質(zhì)量管理手冊(cè)，并按照質(zhì)量管理手冊(cè)的要求嚴(yán)格執(zhí)行。 　　比如，在海爾電冰箱的生產(chǎn)線上，海爾公司把所有工序質(zhì)量分解為1960項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)淮，編制成《質(zhì)量手冊(cè)》，每個(gè)工序、每個(gè)人對(duì)自己的工作質(zhì)量負(fù)有什么樣的責(zé)任，違反了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該承擔(dān)怎樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，都寫得一清二楚，人手一冊(cè)，真正實(shí)現(xiàn)了責(zé)任到人。海爾通過(guò)這樣做，質(zhì)量就不再是一種口號(hào)，也不再僅僅是事后的處理，而是貫穿與生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到每一個(gè)人。這?，海尔公绥R母咧柿空鉸雜肫放普鉸躍途哂辛蘇嬲崾檔幕　Ｖ謁苤?，海尔人灾u柿可系囊桓鮒匾勰釷牽淮嬖諞壞繞貳⒍繞返鵲人搗?，凡是有犬吺~牟范際欠掀貳Ｕ庋?，张腮Y艫牧閎畢莨芾硭悸吩諍６脛圃斕墓討芯吐淶攪聳蕩Α? 　　在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對(duì)全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過(guò)程，終于使每個(gè)海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念?，F(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬(wàn)個(gè)，中國(guó)和世界各地有數(shù)百萬(wàn)個(gè)家庭、一兩千萬(wàn)人在使用海爾的產(chǎn)品。要年年月月日日?qǐng)?jiān)持做好每一個(gè)產(chǎn)品，的確不是一件簡(jiǎn)單的事情。但張瑞敏對(duì)員工說(shuō)，一定要咬著牙，每天對(duì)每一個(gè)用戶都當(dāng)成一個(gè)全新的用戶，都當(dāng)成必須處理好的用戶。正是通過(guò)這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了不合格產(chǎn)品就是廢品，高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺?quot。的觀念3同時(shí)也產(chǎn)生了非常好的市場(chǎng)反應(yīng)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認(rèn)同。1993年，德國(guó)《TEST》雜志對(duì)德國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以8個(gè)10分獲第一名。能夠讓以精工細(xì)作著稱的德國(guó)人給你評(píng)第一，這是一件多么不簡(jiǎn)單的事情。 天下大事，必做于細(xì) 　　OEC模式奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。 　　嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，日日清工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。日日清工作法在對(duì)所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)一，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事?quot。日日清工作法就是要通過(guò)每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。 　　許多企業(yè)對(duì)于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無(wú)，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說(shuō)在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。 　　飛龍集團(tuán)總裁姜偉是中國(guó)改革風(fēng)云人物之一，1990年10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年、1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過(guò)兩上億。這個(gè)靠飛燕減肥茶起家、誕生護(hù)寶液發(fā)財(cái)?shù)拿駹I(yíng)企業(yè)，資本積累速度決不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場(chǎng)下滑就一噘不振？ 　　1995年6月，姜偉在報(bào)紙上登出公告稱飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，從此便不見蹤跡。兩年后，也就是1997年6月，他又突然出現(xiàn)了，并對(duì)新聞界說(shuō)他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過(guò)，給自己歸納出二十大失誤。其中一大失誤是管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)：在六年的發(fā)展中制定了無(wú)數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，規(guī)章制度已經(jīng)比較完整，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。實(shí)際上，在飛龍這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過(guò)是空話。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。 　　老子早就說(shuō)過(guò)：天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)直就是關(guān)鍵因素，可謂39。誠(chéng)也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)。他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過(guò)程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。 　　海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住，在海爾，從上到下，從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。如海水生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有柿靠刂鋪ǎ?55個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問(wèn)題，哪怕是一根門封條，也可以憑著出廠記錄找到責(zé)任人和原因。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在投入與產(chǎn)出之間往往形成一個(gè)巨大的空檔，只對(duì)投入產(chǎn)出做了理想的規(guī)劃，如何落實(shí)則沒有扎實(shí)的手段。我們見過(guò)的許多企業(yè)都?quot。大概其的管理，管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際是接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。 　　豐田公司就是這樣，非常重視細(xì)節(jié)。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85％的工人沒有在做工作。 ＊5％的人看不出來(lái)是在工作。 ＊25％的人正在等待著什么。 ＊3O％的人可能正在為增加庫(kù)存而工作。由于沒有對(duì)公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。 ＊25％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。 　　有的人可能不同意這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細(xì)節(jié)，并且通過(guò)對(duì)執(zhí)行中的任務(wù)細(xì)節(jié)的重新設(shè)計(jì)以尋求大幅度提高效率。 追求卓越生產(chǎn) 　　1999年，任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)，都會(huì)像本書作者一佯，感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平之高令人叫絕。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一干二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無(wú)一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會(huì)神，見面時(shí)輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動(dòng)，產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)上上下下，不聞任何喧嘩、躁動(dòng)。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國(guó)內(nèi)60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老板說(shuō)了一個(gè)極簡(jiǎn)單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。 　　走進(jìn)一家工廠，參觀者立刻就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的許多明顯特點(diǎn)，其中之一就是整潔程度。有人說(shuō)，制造業(yè)嘛，免不了又臟又亂，但在實(shí)際上，沒有任何理由能夠解釋工廠的臟亂差。如果你不相信這個(gè)道理，那么你的工廠一定是又臟又亂，如果你相信這個(gè)道理，你的工廠一定會(huì)整潔得多。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會(huì)大不一樣。 　　兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J?佩帕德和P?羅蘭說(shuō)：很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問(wèn)題一定就會(huì)出現(xiàn)；如果你認(rèn)為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了這是常有的情況，那么事情定會(huì)如你所想；如果你覺得交貨時(shí)滯長(zhǎng)是所在行業(yè)的特點(diǎn)，那么這也一樣會(huì)如你所愿。豐田在此仍然是一個(gè)好例子。50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于它的對(duì)手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無(wú)疑問(wèn)，它們是起了關(guān)鍵作用的。 　　在海爾的生產(chǎn)車間里，