【文章內容簡介】 既是設計者也是“布道者”，設計企業(yè)流程的同時傳播企業(yè)文化。企業(yè)文化可以分為三個層次：表層的物質文化、中間層的制度行為文化和核心層的價值觀文化。圖31 企業(yè)文化的三個層次【圖解】198。 制定制度需要理念198。 制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問題發(fā)生和解決”不斷完善198。 沒有制度時按照基本理念來處理198。 在文化的三個層次中，起決定作用的是核心文化198。 物質文化與核心文化的價值觀理念要統(tǒng)一簡而言之，企業(yè)文化建設的目標是“同心同德”和“言行一致”。前者指企業(yè)全體員工要達到思想統(tǒng)一，后者指企業(yè)全體員工要思想與行動一致，重點強調行動統(tǒng)一。對于擁有大量員工的企業(yè)來說，實現(xiàn)思想和行動的統(tǒng)一非常困難，需要借助大量企業(yè)文化建設的工具進行大量的工作。但是一旦達到企業(yè)文化建設的目標，就能夠在企業(yè)內部形成很好的氛圍，給企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（上）企業(yè)學習了一種模式或者方法，只能在一定時期內取得比較明顯的效果。但是企業(yè)一旦具有了創(chuàng)新精神，就會不斷生成創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的技術和創(chuàng)新的管理模式，從而使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。因此，企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新精神。（一）什么是創(chuàng)新既然創(chuàng)新如此重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準確地理解創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點：自以為非的反面是自以為是。阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。一旦一個企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。198。 實現(xiàn)自以為非，企業(yè)需要把握的三點：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領導，不僅要領導具體的工作，還要領導轉變198。 做到自以為非，需要回答的三個問題對于今天的中國企業(yè)來說，要做到自以為非，首先需要回答三個問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標是什么。中國企業(yè)必須深化認識企業(yè)經(jīng)營的目標。企業(yè)經(jīng)營的目標是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求。即從本質上講，企業(yè)經(jīng)營的目標是為了滿足用戶需求。第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰。從表面上看，企業(yè)最大的競爭對手是同行；而從本質上看是企業(yè)本身。只有企業(yè)本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業(yè)真正的敵人。第三，企業(yè)的經(jīng)營對象是誰。表面上看，企業(yè)的經(jīng)營對象是產(chǎn)品、服務、客戶；實質上，企業(yè)經(jīng)營的對象是每一位員工。只要把每一位員工都經(jīng)營好了，企業(yè)的產(chǎn)品、服務以及客戶就都有了保障。因此，經(jīng)營企業(yè)毋庸說是在經(jīng)營人。第六講 OEC管理的創(chuàng)新創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（下）創(chuàng)新還要突破常規(guī)，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大膽地創(chuàng)新，大膽地假設，大膽地思索。發(fā)揚“不怕做不到，就怕想不到”的精神。圖32 創(chuàng)新要突破常規(guī)借力即整合力、整合資源。企業(yè)領導的重要工作之一就是整合企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源，為企業(yè)所用。借力本身就是一種創(chuàng)新。圖33 創(chuàng)新要善于借力（二）海爾公司的三大創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是先導。海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。在對資源、人才、生存等等問題的認識上，海爾公司都有自己獨特的觀念。198。 資源觀有人認為，企業(yè)最大的資源是人才；有人認為，企業(yè)最大的資源是資金。而海爾公司認為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。從這個資源觀出發(fā)，海爾公司認為，企業(yè)強弱大小的判斷不在于規(guī)模，而在于客戶。擁有客戶資源多的企業(yè)才是大企業(yè)，客戶忠誠度高的企業(yè)才是強企業(yè)。198。 人才觀海爾的人才觀認為，人人都是人才，都能夠實現(xiàn)自己的價值。如果在企業(yè)中沒有實現(xiàn)目標，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發(fā)揮出來。海爾的人才觀還認為，員工的技能素質低，其領導負有不可推卸的責任。198。 問題觀——發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題198。 生存觀——永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰198。 品牌觀——對于企業(yè)來說，品牌不僅是形象，也是生命198。 服務觀——用戶永遠是對的198。 營銷觀——先賣信譽，再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣198。 質量觀有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套落伍。但是這個質量觀是海爾領導人張瑞敏在20年前提出來的，聯(lián)系到當時短缺經(jīng)濟的時代背景，就不難理解海爾公司現(xiàn)在質量觀的淵源。戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新（見表31）。表31 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991）先把一個產(chǎn)品在國內做成名牌檢驗合格的產(chǎn)品不等于顧客滿意的產(chǎn)品高質量的產(chǎn)品是高質量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991～1998）把名牌擴展到國內的相關產(chǎn)品領域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998～）把名牌擴展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個三分之一國內市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲圖34 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖營銷創(chuàng)新是動力。海爾公司有以下營銷理念：198。 沒有市場的淡季，只有思想的淡季198。 沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想198。 創(chuàng)造市場，創(chuàng)造需求198。 用戶的難題，開發(fā)的課題198。 寧爭第一活一天，不做第二活千年198。 不給自己留后路，才能想出新思路198。 不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命198。 成不了戰(zhàn)士就成烈士198。 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在“四個一”營銷模式上（見表32）。表32 “四個一”營銷模式模式名稱角度角色內容說明1525網(wǎng)絡建設“海綿田”11個專賣店55個分店2555=25個傘下店135賣點提煉“種子”11句話賣點33句話用戶實惠55句話技術支撐139促銷活動“水、肥、陽光”11個促銷活動樣板3帶動3個周邊網(wǎng)點活動933=9輻射9個網(wǎng)點活動1234售后服務“殺蟲鋤草”11個結果：顧客滿意22個原則：帶走用戶的煩惱，煩惱到零；留下海爾的真誠，真誠到永遠。33個控制：遺漏率、投訴率、不滿意率小于10PPM；44個不漏：記錄、處理、復審、反饋追究【自檢31】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第七講 OEC管理推行的十大指導思想OEC管理推行的指導思想、反復抓“抓反復、反復抓”的思想是指在推行OEC管理時，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重復，直至高標準地掌握，并且能夠持之以恒地堅持下去。OEC管理最忌諱的是運動式管理。著名的管理學大師德魯克認為，一個管理好的企業(yè)內部，應該沒有太多激動人心的事情發(fā)生；它的管理應該非常平穩(wěn)，發(fā)展應該非常穩(wěn)??；它不會大起大落，也不會大喜大悲?？v觀海爾公司20年的發(fā)展歷程，盡管外部風云變幻，但是海爾公司的運行非常穩(wěn)健。之所以能夠體現(xiàn)上述特色，原因就是海爾公司堅持推行OEC管理而不搞運動式管理。%的責任這一指導思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點”思想。在管理學中有一個“80/20原則”，指關鍵的20%制約著次要的80%。譬如在一個企業(yè)中，起決定作用的是占全體員工總數(shù)20%的中層干部；企業(yè)80%的訂單來源于20%的客戶；企業(yè)80%的利潤是由20%的產(chǎn)品型號創(chuàng)造的。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點——在人員上要抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關鍵客戶。在“80/20原則”的指導下，海爾公司提出了一個“三大”發(fā)展戰(zhàn)略，即重點抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰(zhàn)略思想指導下，海爾公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利進入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢？企業(yè)的基層員工應該做例行工作；中層員工應該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；而企業(yè)的高層員工應該做創(chuàng)新工作。表41 創(chuàng)新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問題工作20%70%20%創(chuàng)新工作10%20%70%對于企業(yè)高層員工來說，創(chuàng)新工作主要有以下六項：198。 定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向。198。 整合資源資源整合能力強的人才能成為優(yōu)秀的領導者，才能夠成為真正的企業(yè)家。其實，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識。企業(yè)高層員工要去“拼搶資源”。198。 創(chuàng)造氛圍好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。而好的工作氛圍要靠企業(yè)文化建設來創(chuàng)造。198。 建平臺企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺、學習的平臺、考核的平臺、培訓的平臺、銷售的平臺以及服務的平臺。198。 創(chuàng)模式企業(yè)高層員工要創(chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經(jīng)營各級市場的模式以及供應鏈模式等等。198。 帶隊伍帶隊伍即領導團隊，其中關鍵在于為下屬樹立榜樣。作為領導者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那么任何先進的管理模式和領導藝術都不會發(fā)揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業(yè)文化最好的傳播工具。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務工作的高層領導反而是不稱職的領導者。OEC管理的推行一定要貫徹“先有數(shù)、再有事、再找人、再教育、到團隊、到體系”的流程。例如某公司的銷售指標下降了幾個百分點，那么就要分析下降的原因、主要責任人；找到根源和具體責任人后，要對具體責任人進行教育以解決問題，并對整個團隊產(chǎn)生影響，以至于對過程控制體系或績效考核體系進行修正。需要注意的是，“見數(shù)又見人”的指導思想只適用于管理過程?？己藭r則必須堅持“就數(shù)論數(shù)、就事論事”。圖41 OEC管理的推行流程“老大難”開炮在OEC管理推行過程中，一定要重點解決企業(yè)的“老大難”問題。老問題指反復出現(xiàn)的問題，大問題指對目標完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到根治的問題?！袄洗箅y”問題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在，嚴重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，必須想方設法進行解決。（見圖42）圖42 解決問題的三步曲【圖解】解決問題時要遵循三個步驟：現(xiàn)場、路線和試點。三個步驟形成一個閉環(huán)的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。領導干部一定要親自操作”小三角”——到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，在現(xiàn)場通過互動進行創(chuàng)新以提出解決問題的方案，然后進行試點。在試點的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個企業(yè)推行。解決一切問題都要遵循“三不放過”的原則：198。 找不到具體責任人不放過——責任人沒有受到教育不放過198。 找不