海爾集團的oec管理(編輯修改稿)
2025-03-08 01:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ? 生產(chǎn)現(xiàn)場采用瞬間控法 ? 動態(tài)優(yōu)化的目標管理 ? 責(zé)任制考核 ? 管理機制自行優(yōu)化 ? 嚴、細、實、恒 沈陽飛龍集團案例 ?方法運作深入淺出 OEC解決的問題 ? 提高管理的精細化程度 ? 提高流程控制能力 ? 完善企業(yè)激勵機制 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 目錄 一、 OEC的起源及發(fā)展 二、 OEC的定義 三、 OEC的思想基礎(chǔ) 四、 OEC的具體含義 五、 OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路 六、 OEC管理法的延伸 OEC的運轉(zhuǎn)程序 班前明確任務(wù)及要求，班中實施控制 召開班前會明確當(dāng)日工作目標及要求 按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標工作，從事瞬間控制 隨時記入日清表或日清欄 班后自清：清與目標的差異、清原因、清效果 自計酬 ABC考核評價 記入三 E卡 審核 分類分析，找出差距，協(xié)商解決措施 班后清理，按照組織體系進行縱向清理 整改建制 日清運轉(zhuǎn)程序 OEC管理法的工作思路 日清工作思路 解決問題工作思路 解決系統(tǒng)中老大難問題的思路 解決問題三步曲 解決問題三不放過的原則 管理人員的四不代替 五要五不要 工作中常見的不良現(xiàn)象 三拍干部 問題警示錄 干部 工作 基層 中層 高層 例行工作 70%遵守規(guī)定 20%對例行工作的驗收 10%檢查終端的符合性 問題工作 20%發(fā)現(xiàn) ,并報告 60%分析 ,查找根源 ,提出解決方案及需要的資源 20%批準方案 ,提供資源 創(chuàng)新工作 10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法 20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作 ,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序 70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗。 日清工作思路 解決問題工作思路 步驟 含義 先有數(shù) 反映不出損失，但實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。 后有事 不是事有問題，而是做事的人有問題。 再找人 一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯誤的激勵機制導(dǎo)致錯誤的觀念。 教育人 用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良 “數(shù) ”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。 解決系統(tǒng)中老大難問題的思路 步驟 具體操作 確定系統(tǒng)中老大難問題 根據(jù)系統(tǒng)上主項目標完成情況的差異入手分析確定； 多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決； 對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人； 對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性。 找出老大難中最具代表性的問題 用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題； 問題要分解到不可再分解的程度； 解決了此問題可以帶動其他問題的解決； 要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異。 代表性的人 容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人； 具體的人名。 從該人找原因 從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因： 目標方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題； 資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標準方面的問題 解決方案試點，形成模式 解決問題的目標是什么；資源配置方面； 工作標準及考核方面；方案試套驗證 模式推廣 根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標 解決問題三步曲 現(xiàn)場 路線 試點 ?現(xiàn)場 ● 親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯 一級的原則排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。 ?路線 — 用互動的方式來解決 ●“老辦法”的問題； ●“老人”的問題； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路線方案 ?試點 ●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程 ?事故原因沒有查清楚不放過； ?責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過； ?沒有落實有效的整改措施不放過。 解決問題三不放過原則 ?不能用數(shù)字目標的差異代替目標工作的差異 ?不能以部下的工作代替自己的工作 ?不能以部下的工作目標代替自己解決問題的路線 ?不能
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