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正文內(nèi)容

海爾集團的oec管理(編輯修改稿)

2025-03-08 01:47 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ? 生產(chǎn)現(xiàn)場采用瞬間控法 ? 動態(tài)優(yōu)化的目標管理 ? 責(zé)任制考核 ? 管理機制自行優(yōu)化 ? 嚴、細、實、恒 沈陽飛龍集團案例 ?方法運作深入淺出 OEC解決的問題 ? 提高管理的精細化程度 ? 提高流程控制能力 ? 完善企業(yè)激勵機制 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 目錄 一、 OEC的起源及發(fā)展 二、 OEC的定義 三、 OEC的思想基礎(chǔ) 四、 OEC的具體含義 五、 OEC的運轉(zhuǎn)程序及工作思路 六、 OEC管理法的延伸 OEC的運轉(zhuǎn)程序 班前明確任務(wù)及要求,班中實施控制 召開班前會明確當(dāng)日工作目標及要求 按照預(yù)定的當(dāng)日工作和目標工作,從事瞬間控制 隨時記入日清表或日清欄 班后自清:清與目標的差異、清原因、清效果 自計酬 ABC考核評價 記入三 E卡 審核 分類分析,找出差距,協(xié)商解決措施 班后清理,按照組織體系進行縱向清理 整改建制 日清運轉(zhuǎn)程序 OEC管理法的工作思路 日清工作思路 解決問題工作思路 解決系統(tǒng)中老大難問題的思路 解決問題三步曲 解決問題三不放過的原則 管理人員的四不代替 五要五不要 工作中常見的不良現(xiàn)象 三拍干部 問題警示錄 干部 工作 基層 中層 高層 例行工作 70%遵守規(guī)定 20%對例行工作的驗收 10%檢查終端的符合性 問題工作 20%發(fā)現(xiàn) ,并報告 60%分析 ,查找根源 ,提出解決方案及需要的資源 20%批準方案 ,提供資源 創(chuàng)新工作 10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法 20%不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作 ,并轉(zhuǎn)化為可操作的程序 70%新的思路、方向、路線,否定自己過去,并試驗。 日清工作思路 解決問題工作思路 步驟 含義 先有數(shù) 反映不出損失,但實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異,差距最大的數(shù)就是有問題的事。 后有事 不是事有問題,而是做事的人有問題。 再找人 一個人的問題,必然是一類人的問題,是氛圍造成的。錯誤的激勵機制導(dǎo)致錯誤的觀念。 教育人 用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人,把不良 “數(shù) ”變成可教育人的數(shù),才會有震撼。 解決系統(tǒng)中老大難問題的思路 步驟 具體操作 確定系統(tǒng)中老大難問題 根據(jù)系統(tǒng)上主項目標完成情況的差異入手分析確定; 多次發(fā)生、重復(fù)出現(xiàn),以前用過多種辦法一直未能解決; 對系統(tǒng)整體性的分析,具體要見數(shù)見人; 對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究,確信其真實性。 找出老大難中最具代表性的問題 用分析工具分析出所有的具體問題,找出最為突出的問題; 問題要分解到不可再分解的程度; 解決了此問題可以帶動其他問題的解決; 要具體到具體的地點、具體的責(zé)任人、具體的差異。 代表性的人 容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責(zé)任人; 具體的人名。 從該人找原因 從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因: 目標方面的問題;日清方面的問題;激勵方面的問題;兌現(xiàn)方面的問題; 資源配置方面的問題;人員素質(zhì)及工作標準方面的問題 解決方案試點,形成模式 解決問題的目標是什么;資源配置方面; 工作標準及考核方面;方案試套驗證 模式推廣 根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面,有具體的人員、地點、目標 解決問題三步曲 現(xiàn)場 路線 試點 ?現(xiàn)場 ● 親自到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題,按照上溯 一級的原則排查,查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責(zé)任人。 ?路線 — 用互動的方式來解決 ●“老辦法”的問題; ●“老人”的問題; ●已成功的案例分析; ●可借的力及可借的方法; ●整合的路線方案 ?試點 ●還要回到發(fā)生問題的地方研究方 案是否可行; ●要搭建起預(yù)防的平臺及操作流程 ?事故原因沒有查清楚不放過; ?責(zé)任人和周圍人員沒有受到教育不放過; ?沒有落實有效的整改措施不放過。 解決問題三不放過原則 ?不能用數(shù)字目標的差異代替目標工作的差異 ?不能以部下的工作代替自己的工作 ?不能以部下的工作目標代替自己解決問題的路線 ?不能
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