【文章內(nèi)容簡介】 ?主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 ?另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務 ?透過他人之力完成任務，是一種基本的領(lǐng)導能力。做不到這一點，就不算是個領(lǐng)導人。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?執(zhí)行力良好的領(lǐng)導人，都會嚴謹?shù)剡M行後續(xù)追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項具體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調(diào)。 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發(fā)展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?我們應注意應徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅(qū)動力。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮 , 寧可暫不錄用 , 繼續(xù)尋找千里馬 2. 當你感受到需要改革人事時 , 趕快採取行動 3. 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機 , 而不是讓他們?nèi)ソ鉀Q公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準 , 但不無情 . 為追求卓越而追求卓越 , 是一種道德規(guī)範 普克定律 (Packard’s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 , 就不可能成為一家卓越的公司 . 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務 ? ?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。因為「如何」完成比「是否」完成還重要。 ?完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 人員流程 執(zhí)行力的 核心流程 策略流程 營運流程 執(zhí)行力的三個核心流程 請謹記：三大核心流程是「執(zhí)行力的加值循環(huán)」， 而非執(zhí)行力的本體 策略流程 人員流程 營運流程 執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力 健全人才流程的三項目標 評量每位員工 領(lǐng)導人的架構(gòu)，以配 合組織未來執(zhí)行策略 的需要 管道，以作為健全 接班計劃的基礎(chǔ) 人才流程的四項關(guān)鍵作法 短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標 （ 包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析 ） 來建構(gòu)領(lǐng)導人才儲備管道 差的員工 與企業(yè)營運成果的（找出關(guān)鍵性職務）基礎(chǔ) 人員流程 策略流程 制訂策略計劃時該探索的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何？ – 對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？ – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ – 競爭者是誰？ – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ – 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？ – 是否能兼顧短期與長期的平衡？ – 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？ – 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？ 基本概念 如何「執(zhí)行」才是重點 策略的基本要素只能少，不需多 缺分策略的層次 (事業(yè)單位策略 ≠ 公司策略 ) 制訂策略計劃 誰來制訂計劃？ 策略評估 ** 檢驗策略的最後機會 策略評估會議 ** 策略評估該提出的問題 → 各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ → 組織執(zhí)行策略的能力如何？ → 計劃的焦點是分散或是集中？ → 我們選擇的構(gòu)想是否恰當？ → 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ ** 後續(xù)追蹤 策 略 流 程 策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的 九大問題 ， 讓策略更健全 1. 對外在環(huán)境的評量如何 ？ 2. 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ 4. 競爭者是誰 ？ 5. 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ？ 6. 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ 8. 企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何 ？ 9. 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ？ 營運流程 制訂營運計劃 營運評估的三階段流程 A. 確認各項關(guān)鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領(lǐng)域研擬應變方案 ） C. 取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃 A. 對預算編列方式的重新思考 先有預算才編營運計劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預算編列 （同時性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項預算） C. 讓各部門同步邁向目標 （同步化） D. 目標要務實，假設(shè)要健全 （由團體公開對假設(shè)進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術(shù) 營 運 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、並「可能」達成的目標 ， 並跟相關(guān)人員確認及討論 ， 做出取捨 ， 公開承諾 ， 而不是先編好預算 ，再去執(zhí)行 ， 以達成目標 有執(zhí)行力的營運流程 A P C D 確立目標與方針 作業(yè)過程再檢核 尋找真因 教育訓練 防止再發(fā)與標準化 對策成效確認 確立解決對策 執(zhí)行工作計畫 建立績效指標 設(shè)定工作計畫 管理實務運作 ? Quality 質(zhì)量 ? Cost 成本 ? Delivery 交期 ? Moral 士氣 ? Safety 安全 ? Service 服務 目標涵蓋 目標管理的 SMART法則 S p e c if ic 具體 目標必須著重於具體的結(jié)果，而不是概括或籠統(tǒng)的行動，要能明確描述行動內(nèi)容及結(jié)果。 M e a s u ra b le 可以衡量 目標要能夠清楚衡量，即使不能量化，至少也要從品質(zhì)上來衡量，將主觀減到最低。 A c h ie v a b le 可達成的 目標要略高於員工能力範圍，且應該要可以達成。 R e le v a n t 有關(guān)聯(lián)性 個人目標與上級主管的目標應有明確的關(guān)聯(lián)，最終要與公司目標相結(jié)合。 T im e b a s e d 有時效性 目標要有預訂的達成時間表，具體訂出每個階段的完成期限。 D S C A D S C A D S C A P C A D P C A D SDCA：標準化 S： Standardize標準化 D： Do執(zhí)行 C： Check檢查 A： Action糾正或修正 PDCA：合理化 P： Planning改善計畫 D： Do實施 C： Check防漏 A： Action再改善 路是人走出來的 ?真正的成就來自於實踐，非來自於規(guī)劃 ?實驗是檢證真理的不二法則 ?經(jīng)驗必須靠實作才能累積 ?萬丈高樓平地起 ?立最遠的志向，作最理想的規(guī)劃，行最悲觀的實踐（實事求是） ?集合群力，超越目標 推銷人員團隊組建 德人都資深顧