【文章內(nèi)容簡介】 是對于實(shí)力、成就、優(yōu)越、勝任、面對世界時(shí)的自信、獨(dú)立和自由欲望；另一類是對于名譽(yù)或威信的欲望（如名譽(yù)、名聲、地位、名望、受人注意、尊嚴(yán)與感激）。尊敬與自卑感的關(guān)系非常微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現(xiàn)出沽名釣譽(yù)、自我夸耀、自我炫耀、自我表揚(yáng)。5. 自我實(shí)現(xiàn)需要：這是最高層次的需要，是指一個(gè)人需要做他最適宜的工作，發(fā)揮他最大的潛在能力，表現(xiàn)個(gè)人的情感、思想、愿望、興趣、能力、意志和特性，實(shí)現(xiàn)自己的理想，并能不斷的自我創(chuàng)造和發(fā)展。馬斯洛的解釋為“一個(gè)人能夠成為什么，他必須忠實(shí)于自己的個(gè)性?！彼J(rèn)為在這一層次上，個(gè)人之間的差別是最大的。自我實(shí)現(xiàn)的需要就是要實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人潛力并獲得成就的需要。它是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛力和自我實(shí)現(xiàn)。這種需要往往通過勝任感和成就感來獲得滿足。自我實(shí)現(xiàn)人的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在自動(dòng)、思想集中于文體、超然、自治、不死板、同別人打成一片；具有非惡意的幽默感、有創(chuàng)造性、無偏見、不盲從、同少數(shù)特定的人關(guān)系密切。馬斯洛把5種需要分為高層次的和低層次的。生理需要和安全需要是較低層次的需要，社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。區(qū)分這兩個(gè)層次需要的前提是：較高層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要從外部使人得到滿足。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一個(gè)需要就成為主導(dǎo)需要。如圖21所示，個(gè)體順著需要層次的階梯前進(jìn)。生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要實(shí)現(xiàn)需要自我圖12 需要層次理論從圖中可以得出以下結(jié)論：1. 排在前面的那些需要得到滿足（相對滿足），才能產(chǎn)生更高一級的需要。即人類基本需要組成一個(gè)相對優(yōu)勢層次。2. 在特定時(shí)刻中，人的一切需要如果都也得到滿足，那么最主要的滿足就比其它需要的滿足更迫切。同一個(gè)人可能存在幾種需要，但是總有一種占支配地位。3. 當(dāng)某一需要得到滿足，就不再具有激勵(lì)作用，只有為滿足的需要才有激勵(lì)作用。從激勵(lì)的觀點(diǎn)來看，這種理論認(rèn)為，雖然不存在完全獲得滿足的需要，但那些獲得基本滿足的需要也不再具有激勵(lì)作用。所以，如果要激勵(lì)某個(gè)人，根據(jù)馬斯洛的需要理論，你需要知道他現(xiàn)在處于需要層次的那個(gè)水平上，然后去滿足這些需要及更高層次的需要。雙因素理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出來的，全名叫“激勵(lì)、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū)11個(gè)工商業(yè)機(jī)構(gòu)對200多位工程師、會(huì)計(jì)師調(diào)查征 詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項(xiàng)目，大都同他們的工作環(huán)境有關(guān)，而 感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關(guān)。據(jù)此，他提出了雙因素理論。 傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對立面是沒 有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為 兩類：保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。 所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政 、管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有 預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。 所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工 感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工 作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé) 任感等等。雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要， 相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相似于激勵(lì)因素。雙因素理論是針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵(lì)因素是滿足人們對工作本身 的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵(lì)。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動(dòng)人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。2知識型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析 ，職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股權(quán)的機(jī)會(huì)少 隨著知識經(jīng)濟(jì)步伐的加快，我國的一些企業(yè)也已經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵(lì)力就越弱。在一些企業(yè)中，對知識型員工的報(bào)酬采取年薪制的辦法，把知識型員工的經(jīng)濟(jì)收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，這當(dāng)然無可厚非；然而，在風(fēng)險(xiǎn)收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核機(jī)制，有的甚至就是到年終時(shí)每人都給予相同比例的風(fēng)險(xiǎn)收入，照應(yīng)不到知識型員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，以至于知識型員工的流動(dòng)率越來越高。 職務(wù)晉升應(yīng)是組織中最常用的一種激勵(lì)方式，無論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵(lì)手段。即使對知識型員工進(jìn)行了職業(yè)生涯規(guī)劃，但其職業(yè)通道也是比較狹窄的，對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”通道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會(huì)因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗(yàn)和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識更新的速度減緩。對企業(yè)來說是一種極大的浪費(fèi)，可以說是用一個(gè)出色的專家換來一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。這就說明了當(dāng)前還是有很多企業(yè)對知識型員工提供的職務(wù)晉升渠道不合理。 當(dāng)前企業(yè)對知識型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龈偁幮云髽I(yè)，股權(quán)激勵(lì)最能發(fā)揮預(yù)期激勵(lì)效果。但目前股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對象一般都是企業(yè)經(jīng)營者和高層管理人員。如果將激勵(lì)對象延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。 ，但沒有給知識型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍 榮譽(yù)是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，對于自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人，它對于人的精神激發(fā)作用更大。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場表揚(yáng)一個(gè)人或許比事后給其發(fā)獎(jiǎng)金還有激發(fā)作用。榮譽(yù)激勵(lì)也不應(yīng)該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對他們的作為給予肯定和回報(bào)。所以企業(yè)采取了適當(dāng)?shù)氖谟铇s譽(yù)稱號來激勵(lì)他們。員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實(shí)際的激勵(lì)手段，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。隨著科技的加速發(fā)展，知識更新的周期越來越短，知識型員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就必須通過不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識，提高自己的能力。企業(yè)通過提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來激勵(lì)知識型員工，實(shí)現(xiàn)雙方的價(jià)值。與此相應(yīng)，知識型員工同樣面臨著不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，為個(gè)人營造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)條件，使知識型員工有更多的接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。知識型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個(gè)人需求的滿足、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了更廣闊的天地。正如美國通用電氣公司巨人杰克?韋爾奇(Jack Welch)所說的：“企業(yè)或許不能提供員工‘終身雇用’(lifetime employment)的保障，卻應(yīng)盡力發(fā)展員工技能，使員工獲得‘終身可被雇用的能力’(lifetime employability)”。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。但目前企業(yè)在造就一種激勵(lì)員工把個(gè)體知識拿出來與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會(huì)導(dǎo)致知識型員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們自我實(shí)現(xiàn)愿望的強(qiáng)化和知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。 企業(yè)要求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識創(chuàng)新。同時(shí)，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)不多，參與決策的機(jī)會(huì)也不多等，表明了企業(yè)對知識型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識型員工的積極性。 現(xiàn)代化的工作條件對知識型員工有極大的誘惑力。知識型員工對工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對他們進(jìn)行激勵(lì)。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質(zhì)開始變得模糊起來了。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強(qiáng)工作本身對知識型員工的內(nèi)在激勵(lì)也是知識創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的另一個(gè)重要問題。更具有挑戰(zhàn)性、獨(dú)立性、多樣化和技術(shù)性的新型工作為知識型員工所青睞，通過工作豐富化、工作擴(kuò)大化、以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，可供選擇的工作時(shí)間，即企業(yè)讓知識型員工獲得新的工作機(jī)會(huì)以此對他們進(jìn)行工作激勵(lì)。某些企業(yè)還根據(jù)每個(gè)員工的不同長處、性格及特點(diǎn)，分配不同的任務(wù)，以達(dá)到人盡其才、才盡其用，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可能的目標(biāo)，且盡可能把個(gè)人利益包容到集體目標(biāo)中，這樣通常會(huì)極大激起員工的責(zé)任感和成就感。其實(shí)工作本身就是一種激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者若能充分考慮如何能使工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識型員工自我實(shí)現(xiàn)感可能會(huì)得到很好地實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)大多比較“務(wù)實(shí)”，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價(jià)值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問題。從目前國內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的“本土化”改進(jìn)工作。顯然，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，對于單個(gè)的企業(yè)來說，也不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。