【文章內(nèi)容簡介】 重 組 動 向 諾基亞 5 2022年 3月 31日將旗下 4家生產(chǎn)型合資公司并為 1家。 愛立信 18 2022年重組北京愛立信移動公司（ BMC)和南京熊貓通信公司 ENC,把在華手機業(yè)務(wù)集中在 BMC,電信設(shè)備業(yè)務(wù)集中在 ENC，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公司 西門子 48家 2022年整合旗下 59家公司，并對中國境內(nèi)多家合資企業(yè)增資控股 松下 50 2022年 12月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗下在華企業(yè)。 索尼 5 2022年 4月重組索尼全球組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，重組中國的產(chǎn)業(yè)鏈 大眾 5 有意合并南北公司 寶潔 10多家 將合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馍酞氋Y企業(yè) 米其林 3 2022年將沈陽的 4家合資企業(yè)合并為一家 松下集權(quán)與價值鏈重構(gòu) 重組前，松下在中國有 50家企業(yè)，這 50家企業(yè)都是獨立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷售都各自為政，其中合資企業(yè)就有 33家，所以其統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。 重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負經(jīng)營責(zé)任，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機制，來統(tǒng)一管理 50家企業(yè)的研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。 （三） 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步 預(yù) 算 組 織 制 度 預(yù) 算 指 標(biāo) 體 系 預(yù)算編制程序與方法體系 預(yù) 算 監(jiān) 控 與調(diào)整制度 預(yù) 算 報 告 制 度 預(yù) 算 考 評 制 度 公司預(yù)算管理制度體系框架 集團公司預(yù)算組織體系 預(yù)算決策機構(gòu) 預(yù)算組織機構(gòu) 預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu) 董事會 預(yù)算委員會 預(yù)算科 子公司財務(wù)部 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部 ) 費用中心 （職能部門） 財務(wù)部、企管部、 審計部、人事部等 預(yù)算委員會： ①核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； ②性質(zhì)：隸屬董事會，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機構(gòu) ③組成：最高管理層、 CFO、獨立專家 ④人數(shù)： 5 —7 人 預(yù)算科與預(yù)算專員： ①啟動預(yù)算程序； ②協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 ③提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 ④組織相關(guān)會議 ③監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算責(zé)任體系 經(jīng)營執(zhí)委會 高級 副總裁 產(chǎn)品事業(yè)部 部門 /產(chǎn)品 /項目 業(yè)務(wù)計劃 amp。預(yù)算 部門 //項目 業(yè)務(wù)計劃 amp。預(yù)算 部門 //項目、歸口支出、職能支出 業(yè)務(wù)計劃 amp。預(yù)算 業(yè)務(wù)規(guī)劃 amp。預(yù)算 預(yù)算委員會 一級預(yù)算 /公司預(yù)算 二級預(yù)算 /事業(yè)部預(yù)算 /中心辦預(yù)算 三級預(yù)算 /部門部預(yù)算 /產(chǎn)品預(yù)算 /項目預(yù)算 /歸口科目和職能科目預(yù)算 一級預(yù)算團隊 二級預(yù)算團隊 三級預(yù)算團隊 高級 副總裁 高級 副總裁 高級 副總裁 康訊公司 質(zhì)企中心 營銷事業(yè)部 市場中心 人事中心 技術(shù)中心 總裁辦 財務(wù)中心 投資公司 投資部 高級 副總裁 全面預(yù)算管理起步階段的“五大陷阱”： ①總部在預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”； ②“戰(zhàn)略”、“經(jīng)營”、“財務(wù)”、“考核”上的板塊管理； ③全面預(yù)算 =財務(wù)預(yù)算 =財務(wù)部預(yù)算； ④預(yù)算管理＝預(yù)算編制； ⑤知難而退與葉公好龍 預(yù)算假設(shè)與預(yù)算模型 假設(shè)：①價格；②市場條件；③投資者關(guān)系；④匯率 ⑤稅率；⑥供應(yīng)商；⑦員工工資水準(zhǔn)； 預(yù)算模型： 營業(yè)額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內(nèi)在關(guān)系？ 例如：在過去幾年中，某公司在估計其現(xiàn)金流量方面遇到了困難，結(jié)果使公司與銀行、供應(yīng)商之間的關(guān)系相當(dāng)緊張。該公司的財務(wù)總監(jiān)希望建立一種方法，以此他能夠預(yù)測公司每月經(jīng)營現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)。為了便于建立這種預(yù)測模型，他收集了下列資料：①銷售收入已經(jīng)是而且預(yù)期還是按每月 %增長；②每月銷售收入的 30%收到現(xiàn)金，其余 70%是應(yīng)收帳款；③賒銷額的 80%在銷售后第一個月收回，其余的 20%在銷售后第二個月內(nèi)收回，沒有壞賬；④銷售平均毛利率為 25%。⑤公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；⑥所有購入的存貨都在購入的當(dāng)月按現(xiàn)金折扣 2%的辦法支付；⑦每月的費用是；工資 1500元，房租 400元，折舊 120元；其他現(xiàn)金支出為當(dāng)月銷售額的 1%。沒有應(yīng)付未付款項；⑧不考慮公司所得稅、股利和設(shè)備購置的影響。 要求：利用上述資料，建立一個數(shù)學(xué)模型，使財務(wù)總監(jiān)可以用它進行計算。該模型應(yīng)該能夠為任何指定月份計算出每月經(jīng)營現(xiàn)金的流出和流入。 各月的現(xiàn)金收入 = Rt 30%＋ Rt1 70% 80%＋Rt2 70% 20% 各月的現(xiàn)金支出 =Rt+1 （ 1—25%）（ 1 —2%）－ 1500—400+120 —Rt 1% （四）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率 預(yù)算編制的程序： 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主） 財政部規(guī)定 ① 下達目標(biāo) .董事會在企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上， 于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目 標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目 標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策 。 ② 編制上報。 各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點提出 本單位詳細預(yù)算方案，于 10月底前報公司財務(wù)部。 ③ 審查平衡 。財務(wù)部進行匯總、分析和常規(guī)性審查，并 在 11月底提出修正方案 ④ 審議批準(zhǔn)。 12月底以前董事會審議批準(zhǔn)企業(yè)年 度 總預(yù)算 。 ⑤ 下達執(zhí)行。 財務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年 1月底以 前，分解 為一系列的指標(biāo)，正式逐級下達各 預(yù)算執(zhí)行單位。 預(yù)算編制的 “ 歸口分級 ” 管理 誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算 堅決反對： 財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 美國某公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，它按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建分部，分部下設(shè)生產(chǎn)與市場兩個部門，實行產(chǎn)銷分開。 組織結(jié)構(gòu)如下： 總 部 分 部 生 產(chǎn) 部 門 銷 售 部 門 工 廠 地區(qū)銷售辦事處 董 事 會 報告 總 部 地區(qū)銷售經(jīng)理 分 部 工 廠 ①初步銷售預(yù)測 ②銷售預(yù)算草案 ⑨生產(chǎn)預(yù)算報告 ⑤ 銷售預(yù)算修訂報告 ⑩ 銷售、生產(chǎn)預(yù)算 ③銷售預(yù)測 ④銷售預(yù)測修改 （ 11）銷售月報表 （ 12）成本月報表 ⑦ 預(yù)算成本報告 ⑥ 生產(chǎn)計劃 ⑨ 生產(chǎn)預(yù)算修改 ⑧ 生產(chǎn)預(yù)算修改 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達年度經(jīng)營目標(biāo)值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達 預(yù)算滾動調(diào)整 總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值 下達 ?年度經(jīng)營目標(biāo)值 ?各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù) 總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批 財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批 總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴大會 審批 董事會審批 下達預(yù)算 各部門提出預(yù)算調(diào)整申請 財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公會審批滾動預(yù)算 年度累計預(yù)算調(diào)整超過 20％交董事會審批 信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算， 主管副總裁審批 下達滾動預(yù)算 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動預(yù)算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位）