【文章內(nèi)容簡介】 制 （ 其實是操縱 ） 常常被美其名曰藝術 主導 管理者 參與 兵 、 隊員 （ 被操縱的陷阱 ） 半棄權 消極配合 ， 被動附和 ， 厚道無意放棄者 棄權 局外人 ， 邊界者 ， 消極被動者 主導的臺階定位 成功者 失敗者 1．文件不要輕易丟出去：登記、復印 2．第一時間記下來：準確到位才能主導 3．褓母 ——企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” —擔保、保證的“?！? 4．你不做我做 ：主導到別人無法推脫 5．作業(yè)異常報告：當我們部下比較多 讓部下做工作異常記錄 如何主導？ 6．主導到位：跟催及時有力 ——跟蹤表、問題記錄 7．平級之間的主導 攤到桌面上來 善用開會 8。主導到強有力 老板的權力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司” 便成了別人的事？ 老板比你忙、對你比對他更重要 11。專案進度工作模式 ——《 項目管理 》 ——神奇的表格 如何主導？ 互動與思考 1。什么叫大人理論？ 2。保姆與傭人有何不同？ 3。騎馬與放羊之別 第４單元。制度管理 ——達成目標的系統(tǒng)方法 專題展開：人性上下限理論 B：下限 脈沖狀態(tài) 原點狀態(tài) A：上限 專題：人性上下限理論 制度失敗的原因：假設不成立 １。人民公社、大鍋飯失敗 ——人性是“善的”？ ２。質疑： 《 研究生應開設科學道德規(guī)范課 》 （見廣州日報） ——引出疑惑：中國人“普遍弱智”？ 愚蠢的假設 —— “知道了就會那么去做” 也許 80%的良民 “知道了就會那么去做” ,可是 ,另外的 20%卻 一顆老鼠屎打壞一鍋湯 !! 假設不成立 ——知道了就會那么去做？ 口號、注意事項、通知“精神”、會議紀要 —— 不是制度?。? 制度好壞 制度決策人利益 ★ Χ Χ ★ ０ Ａ Ｂ 鐵道部那個工廠 Ａ＋Ｂ＝０ 案例：Ａ＋Ｂ＝ 1000＋ ^ Ａ＋Ｂ＝ 2022 就事論事是不夠的 ——利益反比關系 就事論事是不夠的 ——利益相關者 關于財富的古德巴赫猜想： 億萬富翁的遺囑問題 案例： 北京機場 ——1000萬保險要不要買？ ——瓜田李下 ——別引導或引誘他人犯罪 對制度制定的啟示 １。不要“制造內(nèi)耗的根源” ２。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人 優(yōu)秀 １０％ 良好 ２０％ 合格 ６０％ 不合格 １０％ 強制排名 內(nèi)耗／斗爭 不可操作：能把制度轉換為檢查表嗎 ？ 制度要有控制點 制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 越抽象 、 越空洞越有 “ 涵蓋性 ” 、 越有 “ 領袖風范 ” ？ 克服主觀色彩 ——把制度做得象 數(shù)學用表 錯誤要分級：“判刑幾年？” —— 項次 檢查內(nèi)容 扣分標準 扣分 異常記錄 案例：“犯 … 最高可罰 … 萬 !” 誰打誰的游擊： 制度管理技巧 ——制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學會寫 。 寶潔 CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過 信息備忘錄 和 建議備忘錄 ？ 174。 １．第三人來檢查 ２．有客觀結果說話 ３．要求＼規(guī)矩書面化＼提前公布 ４．發(fā)動群眾 ——８０％群眾認同 可能性 必要性 既然 “ 做不到 ” ，就先放下；既然“ 不做也行 ” ，當然先做 “ 不做不行 ” 和 “ 不做不好 ” 的啦 ！！ 要 要 X 要 盡量要 X X X X 制度別理想化：“打不贏就別打！” 174。 案例： ——你們家的財務制度為什么不要我?guī)兔Γ? 制度與人性化管理矛盾嗎？ ①制度管理其實也是人性化管理之一種。 ②人性化有兩層意思：一是以個人為參照系， 一是以群體為參照系。 ③制度管理是一種以群體為參照系、 群體人性化 的管理。 科學合理的制度是以群體的人性化為參照系的。 個人人性 。 形式與內(nèi)容 案例 : 浙江網(wǎng)通 ——業(yè)務員不按時完成業(yè)務方案 好處：獎勵／ 指導 等 ； 壞處：扣款等 形式與內(nèi)容 —— １。符合實際 ——切合相關各方的利益 ２。有實際用處 ——解決問題 ３。值得堅持下去 ——總體收益 0 ——供電局：安全制度分Ａ、Ｂ、Ｃ三級 Ｃ Ｂ Ａ Ａ ——扣 500元 Ｂ ——扣 200元 Ｃ ——扣 10元 制度管理技巧 制度的反向制定方法 A+B=1 A=1B 糾錯法 制度需要方便直觀 ——“問：要手冊干什么用 ？ 174。 案例 : 死豬不怕開水燙 ——如何解決遲到問題？ 制度對事不對人 對人 對事情 １。 ， ２。 ， ３。對事不對人 ４。照章扣分罰款就好 ５。不問理由原因 ６。 １。制度要一視同仁 ２。制度要有嚴肅性 ３。你可以我也可以 ４。對人不對事 ５。 制度對事不對人 制度與執(zhí)行力 ——標準化與學習型組織 組織學習的成果 標準化 ——將工程所規(guī)定技術上和工程上的條件，轉換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標準。 定型下來，保證不會走樣 要求：描述、表達、清楚的界定 組織學習、主流 一時一事 嚴禁抽煙！ 態(tài)度好罰款 50元 態(tài)度惡劣罰款 200元 ２５％ ＋７５％ 。 分清 ：談 、談 ， ：不談 ——談行為、談事實、談結果 關鍵 : 重要還是 重要 ? 隨地吐痰 隨地吐痰一口 罰款五毛錢 拿出一元錢沒有找，可否再吐一口？ 分清 管理：關注 、良心發(fā)現(xiàn)、生氣 管理：不談 、而談事實 談制度管理的時候就先把制度管理談好 故意犯錯誤是一種權利嗎？ 有人踩你一腳，兩種情況： 故意 無意 ——哪一種你要生氣？ 總結：制度有效的幾個關鍵環(huán)節(jié) 序號 環(huán)節(jié) 要點 1 明確：書面化 紙張 +油墨 2 3 4 5 跟蹤：持續(xù)改進 6 重視：領導重視 真的需要 174。 第三模塊 精細化管理 A系統(tǒng)思考與關鍵細節(jié) B精細化管理問題解決模式 C精細化管理前提、原則、方法 引子：系統(tǒng)決定成功，細節(jié)導致失敗 目標分解 企業(yè) 、 組織 圖例： 工作鏈條 —— 上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入 工作節(jié)點 公司業(yè)績 輸入 輸出 作業(yè)環(huán)節(jié) 理解細節(jié)：天下大事，從小事開始 ——精細化管理的目的 △使企業(yè)的大小決策和計劃周密、正確、準確無誤，做正確的事和正確地做事。 △解決目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率。 △降低成本、費用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤率。 △改善各工作單元之間的協(xié)作能力。 精細化管理是個過程，由粗放到精細，是個長期進化的過程，永無止境。 精細化是個相對的程度概念。 細節(jié)成就完美：精細管理與粗放管理的區(qū)別 ——執(zhí)行不到位誰負責 責任泛化 ——大家負責，結果誰都不要負責。 ——上司管理不到位，才使下屬可以執(zhí)行不到位。 習慣和素質是較難改變的；員工的即時行為，則可以通過有效的管理措施（培訓、指導、示范、檢查、獎懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可控的因素。 下屬執(zhí)行不到位，主要責任在上司。 有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。 案例：海爾 ——執(zhí)行不到位，上司負主要責任 海爾管理上有個“ 80/20原則”，就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤（執(zhí)行者）， 上級干部、管理者都要承擔 80%的責任 ，具體操作者（執(zhí)行者）承擔 20%的責任。 在企業(yè)里關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關鍵的少數(shù)”。 如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，從而整個企業(yè)才能有效地運轉。 管理不到位、粗放、下屬才有機可乘，有空子可鉆，才可使用隱性規(guī)則，才有執(zhí)行不到位的伸縮空間。 有了管理的精細化，執(zhí)行才能到位。 為什么要進行細節(jié)管理？ ——利潤趨近于零 ——市場場標準日漸提高 ——產(chǎn)品高度同質化 ——服務的標準化及人性化 精細化管理時代來臨 精細化管理的內(nèi)涵 ——精、準、細、嚴 （ 1）精 精是做精，精益求精 （ 2）準 是準確、準時 （ 3）細 是做細，把工作做細，把管理做細。 （ 4）嚴 嚴格是使精細化變?yōu)槭聦嵉年P鍵性條件。 精細化管理的歷史演進 精細化管理的起源 ——1911年泰勒 《 科學管理原理 》 管理科學的興起 ——決策理論、運籌學、系統(tǒng)工程、數(shù)理統(tǒng)計、價值工程、工業(yè)工程（在時間 ——動作研究基礎上發(fā)展而來），投入產(chǎn)出分析、行為科學、預測論等。 日本后來居上 ——品質控制、無缺點運動、全面質量管理、精益生產(chǎn)等精細化管理方法便應運而生。 企業(yè)流程再造 —— 5. 6西格瑪 ——挑戰(zhàn)極限 精細化管理 ——企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段 歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個階段： ①傳統(tǒng)管理階段 ——粗放與人治。 ②科學管理階段 ——以泰勒的動作 時間研究和流程分析為標志，其特征是精細化與法制化。 ③行為科學階段 ——注重人的因素，尊重員工。 ④管理科學階段 ——以人為本與現(xiàn)代科技的結合。其特征是人性化。 細化的方法 橫向細化 ——將一項工作或任務或一個部門的工作按合理的邏輯結構，分解為若干個組成部分。每個部分又可繼續(xù)分解為若干個更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。 縱向細化 ——從縱的方向按時間順序將工作任務分解為各個組成部分，并且也是一直分解到不能再分或不必再分為止。 海爾的電冰箱生產(chǎn)過程，被分解成 156個工序，也是使用縱向細化的方法。 細化 ——大功成于精細 細化的方法 銜接細化 ——各工作單元的銜接細化，有利于改善協(xié)作，提高整體效率。如實物或事務銜接、數(shù)量、質量、時間、服務方式與質量，銜接雙方責任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細化的內(nèi)容。 責任細化。 責任不細，導致個人不負責任，組織馬難以追究責任。 細化 ——大功成于精細 細節(jié)管理中的細節(jié) 細節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細節(jié)集合，構成了企業(yè)的全部工作或一項任務。 細節(jié)可分為：重要細節(jié)、次要細節(jié)。 性質上分為：核心功節(jié)和一般細節(jié)。 對整體的影響上分為：關鍵的少數(shù)細節(jié)和無關緊要的細節(jié)，可忽略的細節(jié)。 可能出現(xiàn)問題的角度上為：容易操作，不易出錯的細節(jié)與容易出差錯的細節(jié)。 細化 ——大功成于精細 細節(jié)管理要領 △抓住核心細節(jié) △管好重要、關鍵的少數(shù)細節(jié) △密切監(jiān)控易出差錯的細節(jié) △放松一般、次要細節(jié) △簡化忽略無關緊要細節(jié) 重要的關鍵的細節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細節(jié)、次要細節(jié)，可以放心讓下屬做。 對于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細化是重要細節(jié)，責任落實到具體個人是關鍵細節(jié)。 不同層次的領導所抓的細節(jié)應該是不同的，有區(qū)別的，分層次的，而不是千篇一律。 細化 ——大功成于精細