【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作。 A． 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法 B． 給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C． 減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 （三）考核結(jié)果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 （三）考核結(jié)果的反饋 通過績效面談： ?使員工也參與到績效評價中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。 ?使員工清楚主管對自己工作績效的看法 ?績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要： ? 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 ? 經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 ? 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。 （三）考核結(jié)果的反饋 （四）考核表格的再檢驗 ? 考核指標相關性的檢驗 ? 考核標準準確性的檢驗 ? 考核表格的簡易程度檢驗 （五）考核方法的再檢驗 主要從成本、適用性、實用性考慮 績效管理的總結(jié)階段 績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。 績效診斷內(nèi)容 1） 對企業(yè)績效管理制度的診斷 2） 對企業(yè)績效管理體系的診斷 3） 對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷 4） 對考評者全面全過程的診斷 5） 對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷 績效管理的總結(jié)階段 1） 各個考評人完成考評工作 ， 形成考評結(jié)果的分析報告 2） 針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題 ， 寫出具體詳盡的分析報告 3） 制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃 、 薪酬 、 獎勵 、員工升遷與補充調(diào)整計劃 4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃 總結(jié)階段應完成的工作 總結(jié)階段主管的職責 1） 召開月度或季度績效管理總結(jié)會 主要內(nèi)容：討論回顧本期績效；以員工為中心 、 廣泛聽取意見；探求和尋找解決途徑； 2） 召開年度績效管理總結(jié)會 主要內(nèi)容：通告考評結(jié)果及結(jié)果應用情況； 績效管理的應用開發(fā)階段 績效管理 /考核結(jié)果 崗位調(diào)動 晉升 人員培訓與開發(fā) 勞動工資與報酬 人力資源管理 專題研究 基礎管理的健全 績效管理的作用 應用一：培訓與開發(fā) 績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 ? 考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的 5%等 ? 工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。 應用二：勞動工資與報酬 3 2 1 1 A B C D E 工資增長幅度 考核結(jié)果 D C B A 任職資格標準 ⅰ ⅱ ⅲ ⅳ 連續(xù)的績效分析 應用三：崗位調(diào)配與晉升 ? 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。 ? 如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。 ? 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 應用三：崗位調(diào)配與晉升 應用四：人力資源管理的專題研究 ?制定新的測評指標的基礎； ?應用于招聘錄用； ?檢驗人力資源政策的效用； ?制訂人力資源規(guī)劃； ?編制人力資源培訓計劃； 應用五：基礎管理的健全和完善 ?績效管理涉及企業(yè)管理的各個部門、各個方面； ?績效管理的標準來源于工作崗位分析，加強績效管理有利于促進企業(yè)的基礎工作的健全和完善； ?績效管理具有全員性和全面性，對企業(yè)管理具有推動和促進作用； 績效管理的開發(fā) ?考評者績效管理能力開發(fā) ?被考評者職業(yè)技能開發(fā) ?績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ?企業(yè)組織的績效開發(fā) 績效考評的方法 ? 行為導向型主觀考評方法 ? 行為導向型客觀考評方法 ? 結(jié)果導向型評價方法 ? 其他評價方法 ?行為導向型主觀評價的主要方法 : ?1) 排列法 ?2) 選擇排列法 ?3) 成對比較法 ?4) 強制分布法 行為導向型主觀考評方法 ?排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。 ?優(yōu)點：花費時間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。 ?缺點：是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反饋。 排列法 ?選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。 選擇排列法 強制分布法 ?強制分布法也稱硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關系。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。 ?優(yōu)點：避免了過寬或者過嚴，克服了平均主義。 ?缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。 ?成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。 ?基本順序是： ?根據(jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序； ?再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。 ?依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。 ?優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。 ?缺點：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。 成對比較法 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者 劃 “ +” ，差者劃 “ — ” 成對比較法 ?行為導向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括： ?1) 關鍵事件法 ?2) 行為錨定等級評價法 ?3) 行為觀察法 ?4) 加權(quán)選擇量表法 行為導向型客觀考評方法 關鍵事件法 ?關鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關工作成敗的 “ 關鍵 ” 行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的 “ 反饋 ” 。 ?本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核評價。 ?優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。 ?缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。 行為錨定等級評價法 ?行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。 ?它將關鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。 表 44 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動 該員工在領導不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務 當工作負擔過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工 日常工作中員工能達到工作的 基本標準和要求 員工對組織利益漠不關心，當工作中 出現(xiàn)問題時他不會向上匯報 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例 2： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表 能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足 每期的培訓計劃和培訓大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改 本