【文章內(nèi)容簡介】 ...................................................... 43 （四）自我分析 WOTS ................................................................................................ 45 第十二講 企業(yè)招投標(biāo)博弈過程的特點(diǎn)（下） ......................................................................... 46 投標(biāo)常用策略分析 ................................................................................................................. 46 （一）中標(biāo)價(jià)可以上調(diào)的環(huán)境 ..................................................................................... 46 （二）中標(biāo)價(jià)可以下調(diào)的環(huán)境 ..................................................................................... 46 （三）投標(biāo)常用報(bào)價(jià)策略分析 ..................................................................................... 47 第一講 企業(yè)采購招投標(biāo)模式及其運(yùn)用（上） 前 言 隨著國內(nèi)企業(yè)規(guī)模越來越大，對(duì)資源整合的要求也越來越高。企業(yè)通過資源整合，使 自己的競爭力在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下不斷提升。而采購管理是資源整合的重要環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)可以使企業(yè)比較直接迅速地取得效果。采購的招投標(biāo)是采購管理的重要工具。 招投標(biāo)的歷史與發(fā)展 2022 年左右，比較規(guī)范的招投標(biāo)開始在國內(nèi)實(shí)施。當(dāng)時(shí)主要是針對(duì)一些政府項(xiàng)目和國際項(xiàng)目。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，整合資源的要求使招投標(biāo)日益受到重視。 招投標(biāo)存在于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，通過市場機(jī)制，充分發(fā)揮一個(gè)產(chǎn)品或者一個(gè)企業(yè)的市場價(jià)值。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，要想在市場里面采購到最適合企業(yè)的產(chǎn)品，就需要通過招投標(biāo)的工具來達(dá)到這個(gè)目的。 采購招投標(biāo) 的基本目的 （一）企業(yè)招投標(biāo)的意義 企業(yè)的采購與個(gè)人買東西是有差別的，到商店買東西，一般賣多少錢就付多少錢。但對(duì)于企業(yè)采購來講，買東西的過程同時(shí)也是賣東西的過程，是賣企業(yè)的前景、企業(yè)的形象、企業(yè)的管理體制。例如企業(yè)愿意以比較低的價(jià)格把東西賣給沃爾瑪，就是因?yàn)樵诮灰走^程中能得到想要的東西，包括期待將來還有定單，在市場上推廣自己是沃爾瑪?shù)墓?yīng)商等，這對(duì)企業(yè)整體的利益，是有好處的。雖然企業(yè)以比較低的價(jià)格售出產(chǎn)品，但并不能簡單地以虧損而論，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上的暫時(shí)虧損可以從別的地方得到利益。企業(yè)通過這個(gè)過程的管理，可以 把資源價(jià)值充分體現(xiàn)出來。 【案例】 1984年以前的奧運(yùn)會(huì)，基本上都是政府操辦的，每一屆都虧損。例如， 1972年德國慕尼黑奧運(yùn)會(huì)，恐怖分子劫持了以色列的運(yùn)動(dòng)員，這一屆奧運(yùn)會(huì)虧損了大概 10 億美元； 1976 年加拿大的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)，虧損了 20億美元； 1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)，西方國家抵制，結(jié)果這一屆運(yùn)動(dòng)會(huì)虧損 90億美元。 1984年美國洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組織委員會(huì)主席叫尤伯羅斯，現(xiàn)在是美國奧委會(huì)主席。當(dāng)年他組織奧運(yùn)會(huì)的時(shí)候就用到了招投標(biāo)的工具。 尤伯羅斯當(dāng)時(shí)是一個(gè)旅行社的總經(jīng)理，管理才能非常出眾。承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的組織 工作任務(wù)后，想了很多辦法。先用 150 美元，在銀行為洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的組織委員會(huì)開了一個(gè)賬戶。然后分析資源，并用招投標(biāo)的方式把這些資源賣給企業(yè)，充分體現(xiàn)出資源的價(jià)值。 例如，在奧運(yùn)場館里面做廣告，哪個(gè)企業(yè)出錢高，就樹哪個(gè)企業(yè)的廣告牌。也就是指定廣告商，或者指定唯一的產(chǎn)品。他首先從飲料業(yè)開始，美國的可口可樂和百事可樂參加競標(biāo)，結(jié)果可口可樂中標(biāo)，一個(gè)標(biāo)就是 1500萬美元。通過招投標(biāo)的方式，把一件件的資源賣出去，籌集了足夠的資金。本次的奧運(yùn)會(huì)上，電視轉(zhuǎn)播權(quán)也是通過這種方式進(jìn)行銷售，結(jié)果美國廣播公司以 。 點(diǎn)評(píng)：洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的招標(biāo)方式體現(xiàn)了如下特點(diǎn)，即：通過規(guī)范的過程，以便宜的價(jià)格購買到比較好的東西，并通過對(duì)招投標(biāo)的管理、策劃，把資源真正的內(nèi)在價(jià)值發(fā)掘出來，使交易雙方達(dá)到了雙贏的局面。 （二）企業(yè)熟悉招投標(biāo)的基本目的 企業(yè)掌握招投標(biāo)的工具，可以在資源整合的過程中使資源最大化，或者最優(yōu)化。 經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)圖叫做微笑曲線圖。如圖 11 所示： 圖 11 經(jīng)營模式與利潤的微笑曲線圖 【圖解】 曲線上揚(yáng)的兩端，分別是附加值高的核心技術(shù)（ ODM）和品牌發(fā)展行銷能力（ OBM），而曲線底部代表低利 潤、低附加值和高度競爭的代工（ OEM）。 （一） OEM 形式 在發(fā)展的初期，很多企業(yè)都是用 OEM 的形式， OEM 就是代工，客戶把產(chǎn)品，甚至材料、設(shè)備都交給企業(yè)代理加工的模式。 例如，我國珠江三角洲地區(qū)剛剛開放時(shí)，企業(yè)基本上都是采用這種形式，它實(shí)際上不怎么涉及采購環(huán)節(jié)。這種模式的好處就是進(jìn)入比較快，門檻比較低，但是利潤非常薄，當(dāng)人工或其他成本上漲的時(shí)候，這種模式下的經(jīng)營會(huì)越來越困難。 （二） ODM 和 OBM 形式 ? ODM 形式 ODM 就是設(shè)計(jì)外包，而不是單純代工，設(shè)計(jì)這項(xiàng)核心技術(shù)也由承包企業(yè)提供。 ? OBM 形式 OBM 就是品牌也可以外包。 從曲線底的 OEM 向 ODM、 OBM 這兩端發(fā)展，兩端的利潤要比 OEM 高得多，同時(shí)對(duì)各環(huán)節(jié)的精細(xì)管理要求也就更高了，很多大企業(yè)都是逐漸從 OEM 模式向 ODM、 OBM 模式過渡。 【案例】 Nike鞋產(chǎn)品原來自己有很多制鞋廠，從 20 世紀(jì) 80 年代開始，它把鞋廠都賣了，現(xiàn)在沒有一間生產(chǎn)鞋的工廠，而是做其他的體育用品。但它的銷售和盈利模式，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)的其他企業(yè)。如下圖所示： 我國廣東東莞的很多鞋廠都是做 Nike 或其他公司的 OEM 的，一個(gè)廠兩三萬人。而 Nike 整個(gè)公司才兩三 萬人，每個(gè)人的平均銷售額接近 60萬美元，每個(gè)人的純利潤大概是 5萬美金。美國企業(yè)工資非常高，同時(shí)整個(gè)成本架構(gòu)高，但是 Nike 的每個(gè)員工提供的純利潤還能達(dá)到 5 萬美元，原因就是它采用的模式不同—它不單是采購材料，同時(shí)采購產(chǎn)品和企業(yè)的生產(chǎn)能力，也就是通過招投標(biāo)運(yùn)作或者采購運(yùn)作的技巧達(dá)成企業(yè)的盈利目標(biāo)。 點(diǎn)評(píng)：企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須要熟悉掌握招投標(biāo)等手段提高企業(yè)的競爭力。 招投標(biāo)的模式和內(nèi)容（一） （一）招投標(biāo)的內(nèi)容 根據(jù)采購內(nèi)容可將招投標(biāo)分為以下幾個(gè)方面： ? 貨物的采購，例如：原材料、配件、備件； ? 服務(wù)采購，例如：物流外包、設(shè)計(jì)、 ODM 或者 OBM； ? 成套設(shè)備采購，例如：石化、核電設(shè)備； ? 工程項(xiàng)目建設(shè)，例如：土建、基礎(chǔ)設(shè)施。 （二）招投標(biāo)的形式 企業(yè)的品牌很好，但如果通過建一個(gè)新廠來滿足市場的需求，則周期很長。而市場上還有很多剩余的生產(chǎn)能力，所以這樣的企業(yè)可以設(shè)計(jì)好一些標(biāo)準(zhǔn)，選擇一些廠家來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，進(jìn)行 ODM。一些較小的企業(yè)通過接受 ODM 的業(yè)務(wù)，能很快能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的成長與擴(kuò)張，提高競爭能力。這些企業(yè)發(fā)展到一定層次，也可以走同樣的路。因此，招投標(biāo)模式與企業(yè)發(fā)展的不同階段有很密切的聯(lián)系 。 常見的招投標(biāo)形式主要有兩種。 1．公開招標(biāo) 政府的采購一般都要求公開招標(biāo)，把信息發(fā)布給全社會(huì)。 2．邀請(qǐng)招標(biāo) 絕大部分企業(yè)采用這種方式。 邀請(qǐng)招標(biāo)也可以分為以下幾種不同的類型： ? 選擇性招標(biāo) 例如，企業(yè)有 10 個(gè)供應(yīng)商，就可以在這 10 個(gè)里選一個(gè)好的，這就是選擇性招標(biāo)。 ? 入圍招標(biāo) 例如，電信行業(yè)、工程行業(yè)投標(biāo)時(shí)，先有一個(gè)預(yù)審核，只有符合一定要求的企業(yè)才可以入圍，招標(biāo)的邀請(qǐng)頒發(fā)給入圍的企業(yè)。 ? 局限性招標(biāo) 一般比較正規(guī)的招投標(biāo)，參加的企業(yè)至少有三家，但當(dāng)參與企業(yè)較少，也就是投標(biāo)的企業(yè)數(shù)量低于三家時(shí)，雖 然可以按照招投標(biāo)的程序去操作，但是這種情況叫做單一招標(biāo)，又稱為局限性招標(biāo)，也叫做競爭性談判。 【自檢 11】 企業(yè)招投標(biāo)有哪些特點(diǎn)？ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 11 第二講 招投標(biāo)的運(yùn)用 招投標(biāo)的模式和內(nèi)容（二） （一）國際上常用的招標(biāo)方式 1．無標(biāo)底的招標(biāo)方式 招標(biāo)采購的這些方式，在不同的環(huán)境運(yùn)用是不一樣的，各個(gè)國家都有自己的要求、規(guī)定和慣例。所以，企業(yè)將來在國外發(fā)展，要在當(dāng)?shù)卣袠?biāo)的話，一定要了解當(dāng)?shù)氐囊?。一般來說，現(xiàn)在國際比較通用的方式都是無標(biāo)底的招標(biāo)方式，就是沒有計(jì)算標(biāo)底。 2．保函工具 保函是招投標(biāo)運(yùn)作里面一個(gè)非常有效的杠桿，國際招標(biāo)中常用。其實(shí)就是銀行開具的一個(gè)擔(dān)保憑證，常見的保函工具有： ? 履約 保函； ? 付款保函； ? 其他保函。 招標(biāo)過程中為了控制風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)在很多環(huán)節(jié)里面采用保函工具。以前國內(nèi)的招投標(biāo)用得比較少，原因是銀行的體系不完整，這兩年國內(nèi)的銀行也已經(jīng)逐漸開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。 招投標(biāo)的特征及基本流程 （一）招投標(biāo)的特點(diǎn) 1．獨(dú)特性 對(duì)于一個(gè)企業(yè)，采購工作是重復(fù)性的，但是每次買東西的環(huán)境都是單獨(dú)的，例如價(jià)格變了、供應(yīng)商多了、競爭對(duì)手多了等。 所以，招投標(biāo)的操作要注意，盡管每一次采購的東西是一樣的，但是采購的策劃應(yīng)該是獨(dú)特的，每一次采購都要做有針對(duì)性的策劃和設(shè)計(jì)。 2．時(shí)間性 招投 標(biāo)是有時(shí)間限制的。招投標(biāo)只是全部工作的一個(gè)環(huán)節(jié)，要在限定的期限內(nèi)完成，才能保證后面的工作按計(jì)劃進(jìn)行。 3．涉及多個(gè)部門 招投標(biāo)的工作往往涉及多個(gè)部門的運(yùn)作，如果多部門協(xié)調(diào)不好，工作就難以進(jìn)行。例如采購一個(gè)設(shè)備，需要采購部操辦，財(cái)務(wù)部做預(yù)算，生產(chǎn)部應(yīng)用，技術(shù)部評(píng)價(jià)性能指標(biāo)，物流部負(fù)責(zé)運(yùn)輸，工程部進(jìn)行安裝，等等。 4．專業(yè)性比較強(qiáng) 企業(yè)的采購有時(shí)會(huì)要求很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)。 5．風(fēng)險(xiǎn)性，包括延伸的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)并不是在采購的時(shí)候出現(xiàn)，所以在采購的過程中很可能容易忽略這些風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的影響往往在實(shí)施的時(shí)候或者進(jìn)行合同管理 的時(shí)候才被發(fā)現(xiàn)。這就是前面沒有做好風(fēng)險(xiǎn)防范的工作，使風(fēng)險(xiǎn)延伸到后面出現(xiàn)。 6．有的 環(huán)節(jié) 要求保密 7．需要 符合 管理規(guī)范 有些招標(biāo)是要符合法規(guī)的，如果違反了法規(guī)是要被投訴的，所以，必須按照一定的規(guī)范、流程進(jìn)行操作。 8．不確定性 上述這些特點(diǎn)，要求必須有一個(gè)比較完整的管理方法來管理。 （二）采購管理的流程 招投標(biāo)是企業(yè)采購管理的一個(gè)部分，一般企業(yè)采購管理的流程可以包括以下六個(gè)步驟： ? 采購規(guī)劃； ? 發(fā)包規(guī)劃； ? 詢價(jià)； ? 供應(yīng)商選擇； ? 合同管理； ? 合同收尾。 具體來講，采購規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)總 體的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的總體采購規(guī)劃，然后涉及發(fā)包規(guī)劃、詢價(jià)、供應(yīng)商選擇，最后是合同管理、合同收尾。 招投標(biāo)涉及到發(fā)包規(guī)劃、詢價(jià)和供應(yīng)商選擇三個(gè)環(huán)節(jié)，這也是招投標(biāo)操作具體要做的事情。合同管理是與招投標(biāo)密切聯(lián)系的環(huán)節(jié)，前面環(huán)節(jié)做不好，合同管理就會(huì)有很多問題。實(shí)際上合同管理很多問題是從招投標(biāo)環(huán)節(jié)引起的。所以，不要脫離合同管理去考慮招投標(biāo)，整個(gè)的招投標(biāo)管理應(yīng)該包括合同管理，至少是包括合同管理的一部分。 招投標(biāo)的具體操作 （一）發(fā)包規(guī)劃 發(fā)包規(guī)劃，是指要怎么買，包括集中采購還是分散采購，抑或是用一個(gè)供應(yīng)商還是用兩個(gè)或更多供應(yīng)商等，都要構(gòu)思好，因?yàn)椴煌姆绞剑Ч嗖钌踹h(yuǎn)。 1．發(fā)包規(guī)劃依據(jù)及文件收集 要做好發(fā)包規(guī)劃 ，首先要收集相關(guān)的資料 。具體來講，各部門要做好以下工作： ? 企劃部：企業(yè)采購管理總體計(jì)劃和政策 要對(duì)各種情況做出評(píng)估，要從成本角度，進(jìn)行綜合分析。即使考慮成本，也要從多個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，包括材料成本、采購成本、儲(chǔ)存、損耗、管理成本等。管理成本是常常被忽略的環(huán)節(jié)。當(dāng)然還要考慮別的環(huán)節(jié)，例如有沒有涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題。 【案例】 以前，國內(nèi)很多銀行把客戶電話查詢的業(yè)務(wù)外包給其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行，結(jié)果因?yàn)閲鴥?nèi)的商 業(yè)環(huán)境不是特別規(guī)范，導(dǎo)致客戶信息容易外流。 其實(shí)，這種形式的外包，應(yīng)該簽訂保密協(xié)議，也就是客戶信息不能夠隨便泄露，否則就是犯法的。如果客戶的信息外泄，責(zé)任就在銀行。所以，這幾年有很多銀行又將這項(xiàng)業(yè)務(wù)收回來，自己直接管理了。 點(diǎn)評(píng)：這說明，選擇外包形式采購時(shí)，除了價(jià)格，還有很多其他的因素要在發(fā)包規(guī)劃中進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估分析。 ? 財(cái)務(wù)部：外購或自制分析評(píng)估報(bào)告或表格 財(cái)務(wù)部門的一些要求，需要在發(fā)包規(guī)劃里體現(xiàn)出來。 ? 技術(shù)部門或應(yīng)用部門：工作說明書（ SOW） 技術(shù)部門對(duì)采購內(nèi)容的一些具體要求也要提供，即通常所說 的工作說明書，英文為 SOW，也就是要把產(chǎn)品或工作的細(xì)節(jié)描述出來。 ? 采購部：需求計(jì)劃（項(xiàng)目管理計(jì)劃） 需求的