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正文內(nèi)容

企業(yè)招投標與采購管理實務(wù)(編輯修改稿)

2025-02-11 20:41 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ...................................................... 43 (四)自我分析 WOTS ................................................................................................ 45 第十二講 企業(yè)招投標博弈過程的特點(下) ......................................................................... 46 投標常用策略分析 ................................................................................................................. 46 (一)中標價可以上調(diào)的環(huán)境 ..................................................................................... 46 (二)中標價可以下調(diào)的環(huán)境 ..................................................................................... 46 (三)投標常用報價策略分析 ..................................................................................... 47 第一講 企業(yè)采購招投標模式及其運用(上) 前 言 隨著國內(nèi)企業(yè)規(guī)模越來越大,對資源整合的要求也越來越高。企業(yè)通過資源整合,使 自己的競爭力在嚴峻的市場環(huán)境下不斷提升。而采購管理是資源整合的重要環(huán)節(jié),這個環(huán)節(jié)可以使企業(yè)比較直接迅速地取得效果。采購的招投標是采購管理的重要工具。 招投標的歷史與發(fā)展 2022 年左右,比較規(guī)范的招投標開始在國內(nèi)實施。當時主要是針對一些政府項目和國際項目。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,整合資源的要求使招投標日益受到重視。 招投標存在于市場經(jīng)濟環(huán)境里,通過市場機制,充分發(fā)揮一個產(chǎn)品或者一個企業(yè)的市場價值。對于一個企業(yè),要想在市場里面采購到最適合企業(yè)的產(chǎn)品,就需要通過招投標的工具來達到這個目的。 采購招投標 的基本目的 (一)企業(yè)招投標的意義 企業(yè)的采購與個人買東西是有差別的,到商店買東西,一般賣多少錢就付多少錢。但對于企業(yè)采購來講,買東西的過程同時也是賣東西的過程,是賣企業(yè)的前景、企業(yè)的形象、企業(yè)的管理體制。例如企業(yè)愿意以比較低的價格把東西賣給沃爾瑪,就是因為在交易過程中能得到想要的東西,包括期待將來還有定單,在市場上推廣自己是沃爾瑪?shù)墓?yīng)商等,這對企業(yè)整體的利益,是有好處的。雖然企業(yè)以比較低的價格售出產(chǎn)品,但并不能簡單地以虧損而論,因為經(jīng)濟上的暫時虧損可以從別的地方得到利益。企業(yè)通過這個過程的管理,可以 把資源價值充分體現(xiàn)出來。 【案例】 1984年以前的奧運會,基本上都是政府操辦的,每一屆都虧損。例如, 1972年德國慕尼黑奧運會,恐怖分子劫持了以色列的運動員,這一屆奧運會虧損了大概 10 億美元; 1976 年加拿大的蒙特利爾奧運會,虧損了 20億美元; 1980年莫斯科奧運會,西方國家抵制,結(jié)果這一屆運動會虧損 90億美元。 1984年美國洛杉磯奧運會組織委員會主席叫尤伯羅斯,現(xiàn)在是美國奧委會主席。當年他組織奧運會的時候就用到了招投標的工具。 尤伯羅斯當時是一個旅行社的總經(jīng)理,管理才能非常出眾。承擔奧運會的組織 工作任務(wù)后,想了很多辦法。先用 150 美元,在銀行為洛杉磯奧運會的組織委員會開了一個賬戶。然后分析資源,并用招投標的方式把這些資源賣給企業(yè),充分體現(xiàn)出資源的價值。 例如,在奧運場館里面做廣告,哪個企業(yè)出錢高,就樹哪個企業(yè)的廣告牌。也就是指定廣告商,或者指定唯一的產(chǎn)品。他首先從飲料業(yè)開始,美國的可口可樂和百事可樂參加競標,結(jié)果可口可樂中標,一個標就是 1500萬美元。通過招投標的方式,把一件件的資源賣出去,籌集了足夠的資金。本次的奧運會上,電視轉(zhuǎn)播權(quán)也是通過這種方式進行銷售,結(jié)果美國廣播公司以 。 點評:洛杉磯奧運會的招標方式體現(xiàn)了如下特點,即:通過規(guī)范的過程,以便宜的價格購買到比較好的東西,并通過對招投標的管理、策劃,把資源真正的內(nèi)在價值發(fā)掘出來,使交易雙方達到了雙贏的局面。 (二)企業(yè)熟悉招投標的基本目的 企業(yè)掌握招投標的工具,可以在資源整合的過程中使資源最大化,或者最優(yōu)化。 經(jīng)濟學上有一個圖叫做微笑曲線圖。如圖 11 所示: 圖 11 經(jīng)營模式與利潤的微笑曲線圖 【圖解】 曲線上揚的兩端,分別是附加值高的核心技術(shù)( ODM)和品牌發(fā)展行銷能力( OBM),而曲線底部代表低利 潤、低附加值和高度競爭的代工( OEM)。 (一) OEM 形式 在發(fā)展的初期,很多企業(yè)都是用 OEM 的形式, OEM 就是代工,客戶把產(chǎn)品,甚至材料、設(shè)備都交給企業(yè)代理加工的模式。 例如,我國珠江三角洲地區(qū)剛剛開放時,企業(yè)基本上都是采用這種形式,它實際上不怎么涉及采購環(huán)節(jié)。這種模式的好處就是進入比較快,門檻比較低,但是利潤非常薄,當人工或其他成本上漲的時候,這種模式下的經(jīng)營會越來越困難。 (二) ODM 和 OBM 形式 ? ODM 形式 ODM 就是設(shè)計外包,而不是單純代工,設(shè)計這項核心技術(shù)也由承包企業(yè)提供。 ? OBM 形式 OBM 就是品牌也可以外包。 從曲線底的 OEM 向 ODM、 OBM 這兩端發(fā)展,兩端的利潤要比 OEM 高得多,同時對各環(huán)節(jié)的精細管理要求也就更高了,很多大企業(yè)都是逐漸從 OEM 模式向 ODM、 OBM 模式過渡。 【案例】 Nike鞋產(chǎn)品原來自己有很多制鞋廠,從 20 世紀 80 年代開始,它把鞋廠都賣了,現(xiàn)在沒有一間生產(chǎn)鞋的工廠,而是做其他的體育用品。但它的銷售和盈利模式,要遠遠高于同行業(yè)的其他企業(yè)。如下圖所示: 我國廣東東莞的很多鞋廠都是做 Nike 或其他公司的 OEM 的,一個廠兩三萬人。而 Nike 整個公司才兩三 萬人,每個人的平均銷售額接近 60萬美元,每個人的純利潤大概是 5萬美金。美國企業(yè)工資非常高,同時整個成本架構(gòu)高,但是 Nike 的每個員工提供的純利潤還能達到 5 萬美元,原因就是它采用的模式不同—它不單是采購材料,同時采購產(chǎn)品和企業(yè)的生產(chǎn)能力,也就是通過招投標運作或者采購運作的技巧達成企業(yè)的盈利目標。 點評:企業(yè)發(fā)展到一定階段,必須要熟悉掌握招投標等手段提高企業(yè)的競爭力。 招投標的模式和內(nèi)容(一) (一)招投標的內(nèi)容 根據(jù)采購內(nèi)容可將招投標分為以下幾個方面: ? 貨物的采購,例如:原材料、配件、備件; ? 服務(wù)采購,例如:物流外包、設(shè)計、 ODM 或者 OBM; ? 成套設(shè)備采購,例如:石化、核電設(shè)備; ? 工程項目建設(shè),例如:土建、基礎(chǔ)設(shè)施。 (二)招投標的形式 企業(yè)的品牌很好,但如果通過建一個新廠來滿足市場的需求,則周期很長。而市場上還有很多剩余的生產(chǎn)能力,所以這樣的企業(yè)可以設(shè)計好一些標準,選擇一些廠家來設(shè)計和生產(chǎn),進行 ODM。一些較小的企業(yè)通過接受 ODM 的業(yè)務(wù),能很快能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的成長與擴張,提高競爭能力。這些企業(yè)發(fā)展到一定層次,也可以走同樣的路。因此,招投標模式與企業(yè)發(fā)展的不同階段有很密切的聯(lián)系 。 常見的招投標形式主要有兩種。 1.公開招標 政府的采購一般都要求公開招標,把信息發(fā)布給全社會。 2.邀請招標 絕大部分企業(yè)采用這種方式。 邀請招標也可以分為以下幾種不同的類型: ? 選擇性招標 例如,企業(yè)有 10 個供應(yīng)商,就可以在這 10 個里選一個好的,這就是選擇性招標。 ? 入圍招標 例如,電信行業(yè)、工程行業(yè)投標時,先有一個預審核,只有符合一定要求的企業(yè)才可以入圍,招標的邀請頒發(fā)給入圍的企業(yè)。 ? 局限性招標 一般比較正規(guī)的招投標,參加的企業(yè)至少有三家,但當參與企業(yè)較少,也就是投標的企業(yè)數(shù)量低于三家時,雖 然可以按照招投標的程序去操作,但是這種情況叫做單一招標,又稱為局限性招標,也叫做競爭性談判。 【自檢 11】 企業(yè)招投標有哪些特點? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 11 第二講 招投標的運用 招投標的模式和內(nèi)容(二) (一)國際上常用的招標方式 1.無標底的招標方式 招標采購的這些方式,在不同的環(huán)境運用是不一樣的,各個國家都有自己的要求、規(guī)定和慣例。所以,企業(yè)將來在國外發(fā)展,要在當?shù)卣袠说脑?,一定要了解當?shù)氐囊蟆R话銇碚f,現(xiàn)在國際比較通用的方式都是無標底的招標方式,就是沒有計算標底。 2.保函工具 保函是招投標運作里面一個非常有效的杠桿,國際招標中常用。其實就是銀行開具的一個擔保憑證,常見的保函工具有: ? 履約 保函; ? 付款保函; ? 其他保函。 招標過程中為了控制風險,往往會在很多環(huán)節(jié)里面采用保函工具。以前國內(nèi)的招投標用得比較少,原因是銀行的體系不完整,這兩年國內(nèi)的銀行也已經(jīng)逐漸開展這項業(yè)務(wù)。 招投標的特征及基本流程 (一)招投標的特點 1.獨特性 對于一個企業(yè),采購工作是重復性的,但是每次買東西的環(huán)境都是單獨的,例如價格變了、供應(yīng)商多了、競爭對手多了等。 所以,招投標的操作要注意,盡管每一次采購的東西是一樣的,但是采購的策劃應(yīng)該是獨特的,每一次采購都要做有針對性的策劃和設(shè)計。 2.時間性 招投 標是有時間限制的。招投標只是全部工作的一個環(huán)節(jié),要在限定的期限內(nèi)完成,才能保證后面的工作按計劃進行。 3.涉及多個部門 招投標的工作往往涉及多個部門的運作,如果多部門協(xié)調(diào)不好,工作就難以進行。例如采購一個設(shè)備,需要采購部操辦,財務(wù)部做預算,生產(chǎn)部應(yīng)用,技術(shù)部評價性能指標,物流部負責運輸,工程部進行安裝,等等。 4.專業(yè)性比較強 企業(yè)的采購有時會要求很強的專業(yè)知識。 5.風險性,包括延伸的風險 風險有時并不是在采購的時候出現(xiàn),所以在采購的過程中很可能容易忽略這些風險,風險的影響往往在實施的時候或者進行合同管理 的時候才被發(fā)現(xiàn)。這就是前面沒有做好風險防范的工作,使風險延伸到后面出現(xiàn)。 6.有的 環(huán)節(jié) 要求保密 7.需要 符合 管理規(guī)范 有些招標是要符合法規(guī)的,如果違反了法規(guī)是要被投訴的,所以,必須按照一定的規(guī)范、流程進行操作。 8.不確定性 上述這些特點,要求必須有一個比較完整的管理方法來管理。 (二)采購管理的流程 招投標是企業(yè)采購管理的一個部分,一般企業(yè)采購管理的流程可以包括以下六個步驟: ? 采購規(guī)劃; ? 發(fā)包規(guī)劃; ? 詢價; ? 供應(yīng)商選擇; ? 合同管理; ? 合同收尾。 具體來講,采購規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)總 體的戰(zhàn)略目標制訂的總體采購規(guī)劃,然后涉及發(fā)包規(guī)劃、詢價、供應(yīng)商選擇,最后是合同管理、合同收尾。 招投標涉及到發(fā)包規(guī)劃、詢價和供應(yīng)商選擇三個環(huán)節(jié),這也是招投標操作具體要做的事情。合同管理是與招投標密切聯(lián)系的環(huán)節(jié),前面環(huán)節(jié)做不好,合同管理就會有很多問題。實際上合同管理很多問題是從招投標環(huán)節(jié)引起的。所以,不要脫離合同管理去考慮招投標,整個的招投標管理應(yīng)該包括合同管理,至少是包括合同管理的一部分。 招投標的具體操作 (一)發(fā)包規(guī)劃 發(fā)包規(guī)劃,是指要怎么買,包括集中采購還是分散采購,抑或是用一個供應(yīng)商還是用兩個或更多供應(yīng)商等,都要構(gòu)思好,因為不同的方式,效果相差甚遠。 1.發(fā)包規(guī)劃依據(jù)及文件收集 要做好發(fā)包規(guī)劃 ,首先要收集相關(guān)的資料 。具體來講,各部門要做好以下工作: ? 企劃部:企業(yè)采購管理總體計劃和政策 要對各種情況做出評估,要從成本角度,進行綜合分析。即使考慮成本,也要從多個方面進行評估,包括材料成本、采購成本、儲存、損耗、管理成本等。管理成本是常常被忽略的環(huán)節(jié)。當然還要考慮別的環(huán)節(jié),例如有沒有涉及知識產(chǎn)權(quán)問題。 【案例】 以前,國內(nèi)很多銀行把客戶電話查詢的業(yè)務(wù)外包給其他機構(gòu)進行,結(jié)果因為國內(nèi)的商 業(yè)環(huán)境不是特別規(guī)范,導致客戶信息容易外流。 其實,這種形式的外包,應(yīng)該簽訂保密協(xié)議,也就是客戶信息不能夠隨便泄露,否則就是犯法的。如果客戶的信息外泄,責任就在銀行。所以,這幾年有很多銀行又將這項業(yè)務(wù)收回來,自己直接管理了。 點評:這說明,選擇外包形式采購時,除了價格,還有很多其他的因素要在發(fā)包規(guī)劃中進行認真評估分析。 ? 財務(wù)部:外購或自制分析評估報告或表格 財務(wù)部門的一些要求,需要在發(fā)包規(guī)劃里體現(xiàn)出來。 ? 技術(shù)部門或應(yīng)用部門:工作說明書( SOW) 技術(shù)部門對采購內(nèi)容的一些具體要求也要提供,即通常所說 的工作說明書,英文為 SOW,也就是要把產(chǎn)品或工作的細節(jié)描述出來。 ? 采購部:需求計劃(項目管理計劃) 需求的
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