【文章內容簡介】 替代 技術商品生命周期 產(chǎn)品 /技術的 國際認證 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) （ 4）企業(yè)基礎環(huán)境類（企業(yè)內部）： 硬件： 軟件： ： （ 5）競爭環(huán)境類： 企業(yè)內部： 企業(yè)外部 ： 評注 : ⑴ 上述因素的分類不是絕對的 ,但基本上包括了企業(yè)的一般環(huán)境 ,有的因素可以認為是內部因素 ,也可以認為 是外部因素 ,在上述五大類之間的劃分也不是絕對的 ,某些因素是可以被劃分為不同的類型 ,這樣做的目的只是想給出一個較全面而又具體的企業(yè)環(huán)境分析。 ⑵ 環(huán)境因素包括外部機會、外部威脅 、內部優(yōu)勢與內部弱點 ,在上面的分析中 ,有的項是環(huán)境因素 ,而在下面的章節(jié)中 ,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力 ,或是克服其不足之處 ,在這樣的情況下 ,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 ⑶ 在上面五類環(huán)境因素分析之外 ,尚有一企業(yè)外圍環(huán)境 ,即社會、經(jīng)濟、政治、文化等因素 ,在這里不加以考慮 ,而把它們的影響體現(xiàn)到上面的五大類之中。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確立 一 企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的 ,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略 ,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結構的戰(zhàn)略體系 ,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè) ,由于企業(yè)實力不同 ,生產(chǎn)特點不同 ,環(huán)境條件不同 ,內部結構與人員素質不同 ,以及技術水平不等 ,各個企業(yè)的戰(zhàn)略應該不一樣 ,但企業(yè)的構成要素大致相同 ,按照這些要素 ,然后根據(jù)本企業(yè)的特點和條件 ,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型 ,即確定企業(yè)工廠布局與再設計 生產(chǎn)信息系統(tǒng) 工作環(huán)境的改善 企業(yè)制度健全 員工福利或勞動保障 全面質量管理（ TQC） 基于成本核算系統(tǒng)（ ABC） 特許經(jīng)營權 企業(yè)品牌信譽和知名度 企業(yè)文化 縱向一體化 橫向一體化 戰(zhàn)略方向明確 同行業(yè)競爭 潛在進入者 替代品生產(chǎn) 供應商能力 購買者能力 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 前進的總體行動綱領 ,企業(yè)戰(zhàn)略的構成一般包括以下主要因素 : ⑴ 事業(yè)領域 :即確定和分析企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品和市場范圍； ⑵ 成長方向 :說明企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結合的狀況 ,以及今后企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展方向與市場的移動方向 ,從而引導企業(yè)今后經(jīng)營活動的走向。下圖 ()描述了企業(yè)幾種可能的成長方向； ⑶ 競爭態(tài)勢與優(yōu)勢 ,包括同行業(yè)競爭、潛在產(chǎn)品、替代產(chǎn)品、供應商和購買者的競爭分析 ,以及企業(yè)的優(yōu)勢分析來保持和發(fā)揮優(yōu)勢，甚至創(chuàng)造新的優(yōu)勢； ⑷ 資源配置和協(xié)調 ,這里的資源包括人、財、物、時間和信息。 企 業(yè) 實 力 行 業(yè) 吸 引 力 強 中 弱 大 逐步擴張 維持投入資金 中 快速擴張 快速退出 小 維持回收資金 逐步退出 圖 企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向 二 企業(yè)總戰(zhàn)略分類 企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的 ,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略 ,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖 () 三 企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)內部各部門或所屬單位以及針對某種領域和某個方面在戰(zhàn)略指導下所制定的戰(zhàn)略 ,它的目標是總戰(zhàn)略目標的分解 ,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征 : ? 單一性強 ,它只針對生產(chǎn)經(jīng)營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略； ? 針對性強 ,它是針對某個特定的環(huán)節(jié) ,即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略； ? 時間跨度短 ,總戰(zhàn)略的實施年限一般為 2— 5 年 ,而分戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間內； 企業(yè)總戰(zhàn)略 依據(jù)企業(yè)在同行業(yè)中地位和基礎水平 依 據(jù) 主 客觀 條 件 結合程度 依 據(jù) 企 業(yè)所 確 定 的中心 依據(jù)產(chǎn)品的銷售范圍 依 據(jù) 產(chǎn) 品和 市 場 的組合情況 依據(jù)對外聯(lián)合方式 發(fā)展型 穩(wěn)定型 退卻型 風險型 可數(shù)型 保守型 價格求廉為中心 質量求優(yōu)為中心 品種求新為中心 局部領域 全局領域 綜合開發(fā)戰(zhàn)略 新市場開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品戰(zhàn)略 滲透戰(zhàn)略 合資經(jīng)營戰(zhàn)略 合并經(jīng)營戰(zhàn)略 聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 開拓型 趕超型 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 圖 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖 企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進行分類 ,如按照企業(yè)職能工作分，可以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等 ,按企業(yè)環(huán)境的 SWOT 表可以分為 ST、SO、 WO、 WT 各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。 四 階段目標和評價指標 由于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行時間一般都較長 ,為了監(jiān)測它的運作過程 ,使其最終目標能夠實現(xiàn) ,很有必要將戰(zhàn)略實施期限劃分為幾個階段 ,在每個階段末建立一個階段指標。一般地 ,將一年設為一個階段，所以 ,階段目標和指標也叫年度目標和年度指標。年度目標對于企業(yè)戰(zhàn)略管理實施非常重要 ,因為 : ⑴ 它是配置資源的基礎； ⑵ 它是評價管理者的主要尺度； ⑶ 它可以監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的運作過程 ,便于發(fā)現(xiàn)問題并積極調整； ⑷ 它突出了公司 ,分部和各功能部門的工作重點 ,可以激勵企業(yè)員工并使他們加強自我認識； ⑸ 它為企業(yè)組織設計提供了基礎。 年度目標應恰當合理，與長期目標一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 ,并且企業(yè)目標應有明確的數(shù)量、質量、成本和時間規(guī)定并可以調整 ,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標 :研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、人事 ,其中 :生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質量控制、庫存 等 。營銷包括廣告、促銷、調查、公關等；財務包括審計、流動資金、會計、投資、收款等。徐學軍等人認為 [36]：評價企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理的績效指標分為兩類 ,即生產(chǎn)經(jīng)濟核算指標和生產(chǎn)競爭指標，前者包括運行費用、庫存和產(chǎn)出 ,后者包括質量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。 在這里 ,本文是以投入產(chǎn)出活動為基礎來研究企業(yè)經(jīng)濟增長的 ,投入要素為資本、勞動力、技術 。產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務和企業(yè)文化 ,所以年度指標的評價應是基于這六方面的 ,這里的指標體系包括以下四個指標內容 : (1) 對投入的指標 ,投入的衡量指標以投入對產(chǎn)出的貢獻率來描述 ,包括資金貢獻率、勞動貢獻率、技術進步貢獻率 ,它們中間的每一個又都分為對產(chǎn)品的貢獻率、對服務的貢獻率和對企業(yè)文化的貢獻率等。 (2) 對產(chǎn)品的指標 ,對一個企業(yè)的產(chǎn)品來說 ,應該使其努力成為該該企業(yè)具有核心競爭能力的產(chǎn)品 ,本論文中 ,產(chǎn)品的描述包括幾個方面 :延展性、市場價值性、獨特性。 A、 延展性 ,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有進入多種市場的潛在能力 ,它用兩個指標衡量 :相關最終產(chǎn)品族數(shù)和相關產(chǎn)業(yè)數(shù) 。 B、 市場價值性 ,它用產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品利潤貢獻率描述 。 C、 獨特性 ,它用技術領先度和創(chuàng)新速度來描述。 (3) 對 服務的指標 ,這里的服務是廣義的 ,包括交貨的速度和可靠性 ,售前服務和技術組合戰(zhàn)略 復合多戰(zhàn)略 同心多樣化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 支持、為顧客技術服務的改善、售后服務等等 ,對服務的衡量用客戶的滿意度函數(shù)來衡量 ,定義如下 : 定義 (滿意度函數(shù) ) 設 S Ri: ,? 0 1 滿足 ① 若 ? ?? ? ? ?? ?zFSzFS kiji ? ,則 ? ? ? ?zFzF kj ? 。 ② ? ? ? ? 1,0 ?? jiji GSDS (Dj 為客戶最不滿意結果， Gj 為客戶最滿意程度 ) 此時 ,稱 ? ?? ?zFS ji 為客戶對于目標 ??zFj 在可行域 z 上的滿意度函數(shù) ,這里的目標 ??zFj即為第 j 項服務。 在實際工作中 ,用戶滿意度可以通過用戶問卷調查 ,再用統(tǒng)計的方法獲得。 (4) 對企業(yè)文化的指標 企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義 ,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的 ,能夠形成企業(yè)的行為方式 ,即使企業(yè)成員改變 ,也會長期存在的重要目標和切身利益 。二是部門的行為規(guī)范 (含共同的價值觀念 ),這種規(guī) 范在企業(yè)內部是能延續(xù)的共同、普遍的行為模式 [37]。 衡量企業(yè)文化的指標為企業(yè)文化力指數(shù) ,該指數(shù)也是通過調查得出的 ,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù) ,首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量 (例如 10 或 20)的企業(yè) ,由這些企業(yè)根據(jù)調查表 (見附錄一、二 )給該企業(yè)打分 ,打分范圍為 1— 5,1 表示企業(yè)存在強力型企業(yè)文化， 5 表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化 ,然后再根據(jù)各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù) (取平均值 )。 綜合上面的分析 ,可以得出如圖（ ）所示的企業(yè)評價指標體系。 圖 企業(yè)評價指標體系 評注 :在進行服務或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時 ,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術等換算成基期基礎上的要素增長比率進行 ,即某時間的要素投入 It 與上基期要素投入 I0 之比 :I= IIt0. 企業(yè)評價指標體系 投入貢獻率 資金對產(chǎn)出貢獻率 勞動力對 產(chǎn)出貢獻率 技術對產(chǎn)出貢獻率 對產(chǎn)品貢獻率 對服務貢獻率 對企業(yè)文化貢獻率 產(chǎn)品指標 延展性 市場價值性 獨特性 最終產(chǎn)品族數(shù) 相關產(chǎn)業(yè)數(shù) 產(chǎn)品占有率 產(chǎn)品利潤貢獻率 技術領先度 創(chuàng)新速度 服務指標 客戶滿意度 企業(yè)文化指標 企業(yè)文化力指數(shù) 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) . 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 分享中人網(wǎng)共建中人網(wǎng) 第第 三三 章章 資資 源源 分分 配配 結結 構構 的的 建建 立立 在上一章中 ,進行了企業(yè)內部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標和階段性目標 ,以及評價指標 ,在這一章將建立資源分配結構 ,把戰(zhàn)略 — 環(huán)境 — 部門聯(lián)系起來 ,這個結構起兩個作用 ,一是實現(xiàn)資源分配 。二是便于戰(zhàn)略調控。主要數(shù)學工具是基于評判的 AHP方法。 第一節(jié) AHP 原理簡介 層次分析法 (Analytic Hierarchy Process,簡稱 AHP 法 )是美國運籌學家薩蒂 ()于 70 年代提出的 ,是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法。對目標 (因素 )結構復雜而又缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下 ，將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化更為實用。它先把復雜問題中的各種因素劃分為相互聯(lián)系的有序層使之條理化 ,再根據(jù)一定的客觀現(xiàn)實對每一層次的相對重要性給予定量表示 ,最后 ,利用線性代數(shù)的方法確定每一層次元素的最終權值 ,從而來分析和解決問題 [38]。 用層次分析法確定權值有以下步驟 : ⑴ 把指標體系層次化 ,作出層次結構圖 ,如圖 示 : A B1 B2 ? BI C11 C12 … C 1j Ci1 Ci2 … C ij 圖 層次結構圖 AHP 中的遞階層次結構有下面一些特點 [39]：第一，從上到下順序的支配關系 ,這種關系在某種意義上類似于集合、子集合和元素的包含關系；第二 ,在整個結構中層次數(shù)不受限制 ,層次數(shù)大小取決于決策分析的需要 ,最高層次的元素至多只有一個 ,其它層次的元素一般不超過 9 個，這是出于兩兩比較判斷盡可能一致的考慮。當層次的元素過多時 ,可以進一步劃分為子層次，因此不超過 9 的限制并不會給遞階層次結構的建立帶來困難 。第三 ,層次之間的聯(lián)系比同一層次各元素間的聯(lián) 系要大得多。 ⑵ 構造判斷矩陣。同