【文章內(nèi)容簡介】 者擅長通過語言或非語言的方式 (如服裝、肢體語言等形式 )來表明自己的價值觀、信念和態(tài)度。 （二）魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成 領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征：自信、堅定的價值觀、影響他人欲、支配性。 創(chuàng)造性、冒險性、自信、社會敏感性等個性特征，能夠有效地區(qū)分魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。 具有主動性人格特征的領(lǐng)導(dǎo)者，更容易被其上司認(rèn)為具有魅力。 傳統(tǒng)價值觀、集體主義價值觀、自我超越以及自我提升等價值觀，與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成正相關(guān)。 追隨者的個性特征。 Conger和 Kanungo(1988)認(rèn)為，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬具有依賴性和缺乏自信心等特征，為了減少與現(xiàn)實的沖突，他們更傾向于與領(lǐng)導(dǎo)者建立魅力關(guān)系。 Bass(1985)指出，下屬認(rèn)為追隨魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是一種實現(xiàn)高層次需要的機會。 有的實證研究結(jié)果顯示，那些偏好魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的下屬具有下列個性特征：成就導(dǎo)向、自尊、注重工作的內(nèi)在獎勵和對決策制定過程的參與、較低的安全需要和結(jié)構(gòu)化需要。 。 （ 1）個體層面的效能。魅力型領(lǐng)導(dǎo)與員工的工作績效和工作態(tài)度正相關(guān)。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對下屬工作態(tài)度影響：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬能夠知覺到更強的領(lǐng)導(dǎo)效能。 下屬對魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的尊敬，能夠進(jìn)一步激發(fā)其對領(lǐng)導(dǎo)者的信任感和滿意感。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地激發(fā)下屬加倍努力工作。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠有效地增強下屬對集體身份和團隊績效的知覺。 （三）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效能 （ 2）群體層面的效能： 提高團隊績效和以財務(wù)指標(biāo)衡量的部門績效； 魅力型領(lǐng)導(dǎo)行為有助于提升團隊成員之間的凝聚力和團隊績效。 （ 3）組織層面的效能。 第一，有學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力能夠?qū)M織外部的追隨者產(chǎn)生積極影響，進(jìn)而影響組織的績效。 第二，也有學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)魅力與組織績效之間并不存在相關(guān)性。 （四）影響魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成與效能的情境因素 （ 1）危機狀況的影響 危機為領(lǐng)導(dǎo)者展示魅力提供了契機； 危機會改變下屬的需求和態(tài)度，促使他們對領(lǐng)導(dǎo)者形成魅力歸因。 近來的研究則進(jìn)一步表明，危機與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成和效能之間的關(guān)系比較復(fù)雜：在危機解決階段，領(lǐng)導(dǎo)魅力與危機之間存在正相關(guān)關(guān)系，而當(dāng)危機遲遲得不到解決，并且結(jié)果也不明朗的時候，兩者之間就會表現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系。 楊元慶的領(lǐng)袖魅力的產(chǎn)生：聯(lián)想集團在 1993年由于國外電腦的沖擊，第一次沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。引發(fā)了聯(lián)想歷史上重要的一次組織變革，實行事業(yè)部制，實現(xiàn)了由大船結(jié)構(gòu)向艦隊結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。 1994年，楊元慶受命于危難之時，出任微機事業(yè)部經(jīng)理。 1994年前，聯(lián)想集團實行的是直銷、分銷和代理相結(jié)合的渠道策略，出現(xiàn)了渠道矛盾。上任后，第一舉措就是渠道變革，將原來近 200人的渠道部門減少到18人，就是后來廣為聯(lián)想人稱頌的“ 18棵青松”。實行全面的代理政策，促進(jìn)了渠道的快速增長。 1996年在有多數(shù)人不贊成的情況下，果斷實行全面降價，并與國際技術(shù)同步推出奔騰機，在連續(xù)三次降價的戰(zhàn)役中打了漂亮的一戰(zhàn)，大大提升了聯(lián)想的競爭力，也使得楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)魅力逐漸產(chǎn)生和增強。后來在 1997年等一些重大的風(fēng)險決策中，都出乎意料的成功。幾次重大的決策都證明了他的正確性。 案例討論 （ 2）文化因素的影響。某些魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心特征在跨文化環(huán)境下具有共性。 Javidan和 Carl的跨文化比較研究顯示，加拿大魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚、堅韌不拔、智力激發(fā)、自我犧牲以及能言善辯等特征，在伊朗的魅力型管理者身上同樣存在，這種相似性可能是由人們內(nèi)心深處普遍存在的，對道德、自主性以及成就感的渴望所導(dǎo)致的。但是，研究結(jié)果同時也顯示，魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具體的行為維度在不同文化背景下的差異依然存在。 正論：領(lǐng)導(dǎo)者必須針對不同的民族文化來調(diào)整自己的風(fēng)格。如，在中國起作用的東西在加拿大或法國就不起作用了。中國一些企業(yè)實施“鐵面無私”的管理，為了使員工服從，他們要求新員工進(jìn)行 24周的軍訓(xùn)，并且在公共場合下進(jìn)行公司內(nèi)訓(xùn)。員工可以在公眾面前忍受由于自己的錯誤而受到的羞辱。但在加拿大是不可能的。 民族文化對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響是通過下屬而實現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者不能憑主觀意愿選擇他們的風(fēng)格，這種風(fēng)格在很大程度上受限于下屬期望的文化條件。如在韓國，領(lǐng)導(dǎo)者被期望以家長式的方式等待員工；阿拉伯的領(lǐng)導(dǎo)者在對方尚未請求就表現(xiàn)出仁慈或慷慨，則會被其他阿拉伯人視為軟弱；日本的領(lǐng)導(dǎo)者被期望的形象是謙讓和少言。 與權(quán)變的觀點相一致，領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)整他們的風(fēng)格以適應(yīng)一個國家文化的獨特方面。如操縱或?qū)Ｖ骑L(fēng)格與高權(quán)力距離的文化相匹配。在蘇聯(lián)、西班牙、阿拉伯、遠(yuǎn)東以及大多數(shù)拉丁美洲國家中，權(quán)力距離分?jǐn)?shù)較高。權(quán)力距離同時也是員工是否樂于接受參與式領(lǐng)導(dǎo)的有效預(yù)測指標(biāo)。在低權(quán)利距離的文化中，如在挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國家，參與式管理可能最為有效。 反論： GLOBE研究了來自 62個國家、 825個組織以及大約 18000名中層管理者：在任何國家中，下屬斗期望有效的領(lǐng)導(dǎo)者是提供積極有力的愿景規(guī)劃以指導(dǎo)公司的未來前景，擁有有力的技能以激勵所有下屬實現(xiàn)這種愿景，具有出色的規(guī)劃技能來幫助實現(xiàn)這種規(guī)劃。 變革型領(lǐng)導(dǎo)的哪些要素表現(xiàn)為普適性呢？愿景、遠(yuǎn)見、進(jìn)行鼓勵、值得信任、充滿活力、積極性以及主動性。 如何解釋這些變革型領(lǐng)導(dǎo)者的共同品質(zhì)？有人說，由于全球化的競爭和民族多元化的影響，他們面對著共同的技術(shù)和管理壓力，因而領(lǐng)導(dǎo)的一些方面具有普遍認(rèn)可性。如果這是真實的，那么，我們就可以采用一種通用方法來選拔和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者，并因此而提高全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量。 （ 3）環(huán)境動態(tài)性的影響。魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠?qū)σ詢暨呺H利潤率衡量的組織績效產(chǎn)生更為有利的影響。 環(huán)境不確定性對魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效之間的關(guān)系并不產(chǎn)生影響。 （ 4）組織內(nèi)部其他因素的影響。 Pillai和Meindl(1998)的研究檢驗了有機組織結(jié)構(gòu)、群體集體主義價值觀的影響作用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些因素與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成呈正相關(guān)關(guān)系。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者也可能有消極方面。如果魅力型領(lǐng)導(dǎo)者過分強調(diào)自己個人需要高于一切，要求下級絕對服從，或利用其高超的說服能力誤導(dǎo)或操縱下級，則可能產(chǎn)生不良結(jié)果。 目前，多數(shù)研究者還是采用面談、傳記、觀察等描述性方法對魅力型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定性研究。不少研究者正在探索