【正文】 勵、值得信任、充滿活力、積極性以及主動性。 魅力型領導者也可能有消極方面。他增加了財政收入，重新開發(fā)了曼哈頓的大部分地區(qū)，攬回了很多游客，并使這個城市的精神面貌煥然一新。讓公眾印象最深刻的一件事是，事發(fā)當天，朱利安尼出現(xiàn)在紐約的大街小巷努力 公眾的情緒，那時他的頭發(fā)和衣服上仍然覆蓋著建筑物倒塌時落下的灰塵。他傳遞著樂觀，正如一位作家所說，他創(chuàng)造了一種“我們注定會贏的夢想”。當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。 變革型領導是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。指領導者對追隨者寄予很高期望，通過動機激勵使他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。 （ 2）將相關的權力和責任都授予員工。 （ 6）有勇氣。她在雅芳的第一項任務是創(chuàng)建一個全球品牌。這促成了再生素產品的啟動，并且最終大獲成功，另一些產品也獲得了成功。 變革型領導比單一的交易型領導做法，可以使下屬產生更高的努力水平和績效水平。 對領導概念的挑戰(zhàn) 組織行為學中有兩種觀點 ,它們對于備人們廣為接受的有關領導重要性的信念提出挑戰(zhàn)： A：領導更可能是外在表現(xiàn)而不是實際情況。當組織中的績效極高或極低時，人們都傾向于把這些業(yè)績歸因于領導。員工的經驗和培訓可以取代這樣的需求：為了使任務具有結構化、降低模糊性而需要領導的支持和能力。三隅二不二教授運用多種方法對各種行業(yè)的各層領導進行了多年的研究，并以企業(yè)的生產性指標和員工的士氣性指標進行了檢驗，獲得了關于 PM四類型領導效果的基本一致性結果： PM型最好、 Pm型、pM居中、 pm型最差。 。 PM理論認為，領導者的作用就是執(zhí)行這兩種職能。替代因素則不僅使領導者產生不了影響，而且也沒有必要產生這種影響，它可以取代領導者的影響。 在某些條件下人們使用領導來解釋組織結果。 變革型領導理論關注人的發(fā)展，這是個巨大的進步，在現(xiàn)代社會被廣泛地學習和應用，但同時它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們在理論研究和實踐應用中去發(fā)展它。變革型領導是站在交易型領導的肩膀上形成的。然而上任 4個星期后，她就推行了一個破天荒的計劃：開發(fā)全新的產品線，要發(fā)展重量級的產品，要開始在零售店銷售雅芳產品。 一個人能讓組織的業(yè)績發(fā)生改變嗎？ 雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻用自己的行動證明這是完全可以的。 變革型領導者具有的特質： （ 5）將自己視為是改革的媒介。 （ 1）相信人。指領導者給追隨者樹立榜樣，追隨者認同領導者，并愿意效仿領導者，領導者通常有較高的道德標準、價值觀念和道德行為，領導者給追隨者提供目標愿景，給追隨者一種使命感。 交易型領導可以帶領或動員下屬實現(xiàn)既定目標。他集豐富經驗、領袖魅力和個人能力于一身，從悲劇中創(chuàng)造意義，并幫助照顧城市和國家恢復生機。 他每天工作 20個小時，并始終思維清晰、條理清楚。距第一架飛機襲擊僅僅幾分鐘，朱利安尼就出現(xiàn)在指揮工作的現(xiàn)場。如，在他的監(jiān)督下，到2021年他的第二任期結束時，紐約市的重罪率下降了 57%，兇殺案下降了 68%。 （ 4）組織內部其他因素的影響。在低權利距離的文化中，如在挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國家，參與式管理可能最為有效。但在加拿大是不可能的。 案例討論 （ 2）文化因素的影響。引發(fā)了聯(lián)想歷史上重要的一次組織變革，實行事業(yè)部制，實現(xiàn)了由大船結構向艦隊結構的轉變。 魅力型領導風格能夠有效地增強下屬對集體身份和團隊績效的知覺。 Bass(1985)指出，下屬認為追隨魅力型領導者是一種實現(xiàn)高層次需要的機會。 (8)行為方式富有表現(xiàn)力。 (5)承擔個人風險。魅力型領導者不僅要為追隨者樹立行為榜樣，而且還應有意識地采取精心設計的行動，以便給追隨者留下能干和成功的印象。 (7)經常依靠專長權力和參照權力，而不僅只用合法權力； (8)經常突破現(xiàn)有秩序的框架，采用異乎尋常的手段達到遠大的目標； (9)被認為是改革創(chuàng)新的代表人物。 魅力型領導理論 交易型領導理論 戰(zhàn)略領導理論 歸因理論 領 導 理 論 新 觀 點 變革型領導理論 魅力型領導理論是指領導者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領導理論。領導職位權力強的組織。對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系，其中后者對領導來說是最重要的。 第三節(jié) 領導行為理論 領導人的行為：他們實際上做了什么和他們是怎樣做的。 人格魅力一般是指由一個人的信仰、氣質、性情、相貌、品行、智能、才學和經驗等諸多因素綜合體現(xiàn)出來的一種人格凝聚力和感召力。 領導者就是那些想象力和預見力極度發(fā)達，但恐懼感發(fā)育不良，并且對勝負幾率沒有概念的人。 香港著名企業(yè)家李嘉誠在總結他多年的管理經驗時說：如果你想做團隊的老板，簡單的多，你的權力主要來自地位，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)知識；如果你想做團隊的領袖，則較為復雜，你的力量源自人格的魅力和號召力。 20世紀中期，領導特質理論受到了挑戰(zhàn)，當時，大量的研究使可以得出這樣的結論：具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質一定就是成功的保證。該理論認為 當個體的 LPC分數(shù)與三項權變的評估分數(shù)相匹配時則會達到最佳的領導效果。 菲德勒模型 好 差 明確 不明確 明確 不明確 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中間狀態(tài) 不利 任務型 關系型 任務 型 上下級關系 任務結構 職位權利 情境類型 領導所處環(huán)境 有效的領導方式 關系導向型 任務導向型 一位領導者，每次上班總是關心下屬職工的生日，并及時派秘書，給他們送去生日蛋糕和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認為這種管理方式更適合： ，上下關系融洽。 高關系 低任務 高任務 高關系 高 關系行為 低 低 任務行為 高 高 成熟度 M4 M3 M2 M1 推銷 參與 指導 授權 低關系 低任務 高