[管理學(xué)]9-領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為(存儲版)
【正文】 勵、值得信任、充滿活力、積極性以及主動性。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者也可能有消極方面。他增加了財政收入，重新開發(fā)了曼哈頓的大部分地區(qū)，攬回了很多游客，并使這個城市的精神面貌煥然一新。讓公眾印象最深刻的一件事是，事發(fā)當天，朱利安尼出現(xiàn)在紐約的大街小巷努力 公眾的情緒，那時他的頭發(fā)和衣服上仍然覆蓋著建筑物倒塌時落下的灰塵。他傳遞著樂觀，正如一位作家所說，他創(chuàng)造了一種“我們注定會贏的夢想”。當下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。 變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。指領(lǐng)導(dǎo)者對追隨者寄予很高期望，通過動機激勵使他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。 （ 2）將相關(guān)的權(quán)力和責(zé)任都授予員工。 （ 6）有勇氣。她在雅芳的第一項任務(wù)是創(chuàng)建一個全球品牌。這促成了再生素產(chǎn)品的啟動，并且最終大獲成功，另一些產(chǎn)品也獲得了成功。 變革型領(lǐng)導(dǎo)比單一的交易型領(lǐng)導(dǎo)做法，可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平。 對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn) 組織行為學(xué)中有兩種觀點 ,它們對于備人們廣為接受的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重要性的信念提出挑戰(zhàn)： A：領(lǐng)導(dǎo)更可能是外在表現(xiàn)而不是實際情況。當組織中的績效極高或極低時，人們都傾向于把這些業(yè)績歸因于領(lǐng)導(dǎo)。員工的經(jīng)驗和培訓(xùn)可以取代這樣的需求：為了使任務(wù)具有結(jié)構(gòu)化、降低模糊性而需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和能力。三隅二不二教授運用多種方法對各種行業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)進行了多年的研究，并以企業(yè)的生產(chǎn)性指標和員工的士氣性指標進行了檢驗，獲得了關(guān)于 PM四類型領(lǐng)導(dǎo)效果的基本一致性結(jié)果： PM型最好、 Pm型、pM居中、 pm型最差。 。 PM理論認為，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就是執(zhí)行這兩種職能。替代因素則不僅使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不了影響，而且也沒有必要產(chǎn)生這種影響，它可以取代領(lǐng)導(dǎo)者的影響。 在某些條件下人們使用領(lǐng)導(dǎo)來解釋組織結(jié)果。 變革型領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注人的發(fā)展，這是個巨大的進步，在現(xiàn)代社會被廣泛地學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但同時它還不是一個非常成熟、系統(tǒng)的理論，這就需要我們在理論研究和實踐應(yīng)用中去發(fā)展它。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在交易型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。然而上任 4個星期后，她就推行了一個破天荒的計劃：開發(fā)全新的產(chǎn)品線，要發(fā)展重量級的產(chǎn)品，要開始在零售店銷售雅芳產(chǎn)品。 一個人能讓組織的業(yè)績發(fā)生改變嗎？ 雅芳公司總裁兼首席執(zhí)行官鐘彬嫻用自己的行動證明這是完全可以的。 變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有的特質(zhì)： （ 5）將自己視為是改革的媒介。 （ 1）相信人。指領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者樹立榜樣，追隨者認同領(lǐng)導(dǎo)者，并愿意效仿領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者通常有較高的道德標準、價值觀念和道德行為，領(lǐng)導(dǎo)者給追隨者提供目標愿景，給追隨者一種使命感。 交易型領(lǐng)導(dǎo)可以帶領(lǐng)或動員下屬實現(xiàn)既定目標。他集豐富經(jīng)驗、領(lǐng)袖魅力和個人能力于一身，從悲劇中創(chuàng)造意義，并幫助照顧城市和國家恢復(fù)生機。 他每天工作 20個小時，并始終思維清晰、條理清楚。距第一架飛機襲擊僅僅幾分鐘，朱利安尼就出現(xiàn)在指揮工作的現(xiàn)場。如，在他的監(jiān)督下，到2021年他的第二任期結(jié)束時，紐約市的重罪率下降了 57%，兇殺案下降了 68%。 （ 4）組織內(nèi)部其他因素的影響。在低權(quán)利距離的文化中，如在挪威、芬蘭、丹麥和瑞典等國家，參與式管理可能最為有效。但在加拿大是不可能的。 案例討論 （ 2）文化因素的影響。引發(fā)了聯(lián)想歷史上重要的一次組織變革，實行事業(yè)部制，實現(xiàn)了由大船結(jié)構(gòu)向艦隊結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠有效地增強下屬對集體身份和團隊績效的知覺。 Bass(1985)指出，下屬認為追隨魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是一種實現(xiàn)高層次需要的機會。 (8)行為方式富有表現(xiàn)力。 (5)承擔(dān)個人風(fēng)險。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者不僅要為追隨者樹立行為榜樣，而且還應(yīng)有意識地采取精心設(shè)計的行動，以便給追隨者留下能干和成功的印象。 (7)經(jīng)常依靠專長權(quán)力和參照權(quán)力，而不僅只用合法權(quán)力； (8)經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架，采用異乎尋常的手段達到遠大的目標； (9)被認為是改革創(chuàng)新的代表人物。 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 交易型領(lǐng)導(dǎo)理論 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論 歸因理論 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論 新 觀 點 變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論是指領(lǐng)導(dǎo)者利用其自身的魅力鼓勵追隨者并作出重大組織變革的一種領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強的組織。對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，其中后者對領(lǐng)導(dǎo)來說是最重要的。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)人的行為：他們實際上做了什么和他們是怎樣做的。 人格魅力一般是指由一個人的信仰、氣質(zhì)、性情、相貌、品行、智能、才學(xué)和經(jīng)驗等諸多因素綜合體現(xiàn)出來的一種人格凝聚力和感召力。 領(lǐng)導(dǎo)者就是那些想象力和預(yù)見力極度發(fā)達，但恐懼感發(fā)育不良，并且對勝負幾率沒有概念的人。 香港著名企業(yè)家李嘉誠在總結(jié)他多年的管理經(jīng)驗時說：如果你想做團隊的老板，簡單的多，你的權(quán)力主要來自地位，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)知識；如果你想做團隊的領(lǐng)袖，則較為復(fù)雜，你的力量源自人格的魅力和號召力。 20世紀中期，領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論受到了挑戰(zhàn)，當時，大量的研究使可以得出這樣的結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)一定就是成功的保證。該理論認為 當個體的 LPC分數(shù)與三項權(quán)變的評估分數(shù)相匹配時則會達到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。 菲德勒模型 好 差 明確 不明確 明確 不明確 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 有利 中間狀態(tài) 不利 任務(wù)型 關(guān)系型 任務(wù) 型 上下級關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)利 情境類型 領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境 有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 關(guān)系導(dǎo)向型 任務(wù)導(dǎo)向型 一位領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時派秘書，給他們送去生日蛋糕和賀卡，對待這種做法，各方面反映不一，你認為這種管理方式更適合： ，上下關(guān)系融洽。 高關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 高關(guān)系 高 關(guān)系行為 低 低 任務(wù)行為 高 高 成熟度 M4 M3 M2 M1 推銷 參與 指導(dǎo) 授權(quán) 低關(guān)系 低任務(wù) 高
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