【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會(huì)再有類(lèi)似情況重演。 ▲ 如何避免控制太多或不足 要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可 先用這些問(wèn)題來(lái)問(wèn)問(wèn)自己： ● 控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？數(shù) 據(jù)與控制后預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)是否成比例？ ● 控制方式對(duì)整個(gè)工作執(zhí)行有什么影響？這些影響 是否妨礙工作的進(jìn)行？ ● 控制方式對(duì)部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì) 造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？ ● 控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的 行為嗎？ (四 ).工作控制自我檢討表 【 管理體檢站 】 談到控制，您認(rèn)為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛 好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下 面的這個(gè)洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計(jì)算的方式是，依照目前 您所管理的部門(mén)中，各種影響控制幅度的因素來(lái)考慮，然后 在該項(xiàng)因素之后，圈選最適當(dāng)?shù)拿鑼?xiě)，并且拿一張紙寫(xiě)下各 個(gè)描述所得的點(diǎn)數(shù)。舉例來(lái)說(shuō)，如您的部屬?gòu)氖碌墓ぷ骰? 上功能都一樣，那么您就可以在「任務(wù)的同一性」后，圈選 「完全相同」這一項(xiàng)，您所得的點(diǎn)數(shù)就為「 1」?，F(xiàn)在就請(qǐng) 您完成這項(xiàng)評(píng)估吧！分?jǐn)?shù)越高控制越復(fù)雜 控制幅度因素 每 一 因 素 點(diǎn) 數(shù) 功能的同一性 完全相同 1 基本相同 2 近似 3 原來(lái)不同 4 基本完全不 同 5 工作位置緊密性 相聚一處 1 在同一棟房屋 2 同一工廠而不同房屋 3 不同地點(diǎn)但同一地區(qū) 4 分散不同地區(qū) 5 工作的復(fù)雜性 單純且反復(fù) 2 例行公事 4 稍為復(fù)雜 6 差異又復(fù)雜 8 非常差異及復(fù)雜 10 指揮與控制 最低監(jiān)督與訓(xùn)練 3 有限度監(jiān)督 6 中度定期監(jiān)督 9 時(shí)常連續(xù)監(jiān)督 12 固定嚴(yán)密監(jiān)督 15 工作的需協(xié)調(diào)性 與別人有最低關(guān)系 2 只限某一關(guān)系事項(xiàng)關(guān)系 4 中度關(guān)系易于控制 6 相當(dāng)緊密關(guān)系 8 深度相互且非新增關(guān)系 10 規(guī)劃復(fù)雜程度 最低的范圍及復(fù)雜 2 有限度范圍及復(fù)雜 4 中度范圍及復(fù)雜 6 只需廣泛政策指導(dǎo)并費(fèi)相當(dāng)精力 8 需費(fèi)很大精力不能由政策指引 10 肆 . 協(xié)調(diào)的方式 (一 ).協(xié)調(diào)的原則 協(xié)調(diào)時(shí)最容易犯的毛病是為了早點(diǎn)獲得結(jié)論，常在不知不覺(jué)中用權(quán)力去壓制對(duì)方，或放棄己方的原則與對(duì)方妥協(xié)。其實(shí)「強(qiáng)制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點(diǎn)都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來(lái)達(dá)到雙贏的結(jié)果。在對(duì)立或不同意見(jiàn)中，找出彼此都能認(rèn)同的更高的價(jià)值目標(biāo)。 ▲ 選擇對(duì)的協(xié)調(diào)對(duì)象 在選擇協(xié)調(diào)對(duì)象時(shí)，必須要與那些對(duì)協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實(shí) 質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此必須考慮對(duì)方的權(quán)限、對(duì)方的 能力、己方與對(duì)方的交情與關(guān)系 ▲ 以更高層次的目標(biāo)為目的 協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個(gè)人或單位的 主張與想法，很難達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。因此協(xié)調(diào)一定要以組織 中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。 ▲ 充份溝通檢討彼此的意見(jiàn) 人往往在面臨對(duì)立的意見(jiàn)時(shí)，才會(huì)檢討自己的想法與意見(jiàn)。 因此在協(xié)調(diào)時(shí)，須要讓彼此均有充份表達(dá)的機(jī)會(huì)，再由這些 意見(jiàn)中找出雙方均能認(rèn)同的意見(jiàn)與目標(biāo)。 ▲ 事先預(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng) 協(xié)調(diào)是一個(gè)你來(lái)我往的「意見(jiàn)競(jìng)技場(chǎng)」，必須要先 想想自己所說(shuō)的話(huà)，是否容易引起對(duì)方的誤會(huì)。要 預(yù)測(cè)自己所說(shuō)的話(huà)，對(duì)方可能會(huì)用什么話(huà)來(lái)回答， 當(dāng)對(duì)方提出這些意見(jiàn)時(shí)，我方又應(yīng)如何應(yīng)對(duì)。要預(yù) 測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，必須先了解對(duì)方的價(jià)值觀，以及對(duì) 方邏輯推理的方式。 ▲ 引用實(shí)例與數(shù)據(jù) 要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實(shí)與數(shù)據(jù)來(lái) 支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)的內(nèi)容，抽象的話(huà)或理論，只會(huì)使得 協(xié)調(diào)的過(guò)程更遠(yuǎn)離事實(shí)。 ▲ 要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng) 會(huì)有協(xié)調(diào)是因?yàn)殡p方意見(jiàn)不一，雙方言辭來(lái)往之間 很容易會(huì)有一方站在類(lèi)似「主控」的立場(chǎng)，而另一 方也會(huì)站在「對(duì)立」的立場(chǎng)去玫擊對(duì)方。這樣一來(lái) ，就無(wú)法創(chuàng)造出更有價(jià)值的結(jié)論。在協(xié)調(diào)時(shí)，雙方 應(yīng)有「共同負(fù)責(zé)」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度 中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。 (二 ).協(xié)調(diào)步驟的掌握 ▲ 準(zhǔn)備階段 ● 確定協(xié)調(diào)的目標(biāo)并評(píng)估此目標(biāo)是否合乎組 織的目標(biāo) ● 列出的問(wèn)題點(diǎn)即雙方意見(jiàn)的差異點(diǎn) ● 收集與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)與意見(jiàn) ● 分析協(xié)調(diào)的對(duì)象 ◆ 決定與對(duì)方的那個(gè)人協(xié)調(diào) ◆ 考慮對(duì)方的權(quán)限、能力與立場(chǎng) ◆ 考量己方的立場(chǎng)以及與對(duì)方的人際關(guān)系 ● 預(yù)測(cè)對(duì)方可能的反應(yīng)并準(zhǔn)備對(duì)策 ● 選擇時(shí)間和場(chǎng)所 ▲ 進(jìn)行階段 在協(xié)調(diào)的過(guò)程中，應(yīng)注意下列進(jìn)行重點(diǎn)： ● 聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn)的方式 ◆ 以 5WIH（ who,when,where,why,what,how） 的方式來(lái) 提出問(wèn)題。 ◆ 聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)論。 ◆ 將心比心，與對(duì)方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂 的「同理心」。 ◆ 分析對(duì)方話(huà)語(yǔ)中的真義。 ◆ 掌握對(duì)方意見(jiàn)的重點(diǎn)。 ● 表達(dá)己方意見(jiàn)的方式 ◆ 具體說(shuō)明己方的意見(jiàn)和提案要點(diǎn)。 ◆ 在己方的提案中，加入對(duì)方意見(jiàn)中可采納的部分。 ◆ 分析比較對(duì)方的提案，并表明己方的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)求對(duì)方 的合作與協(xié)助 ▲ 結(jié)論階段 若結(jié)論的方向不對(duì)或意見(jiàn)不同時(shí)，應(yīng)該以下處理： ● 重新確認(rèn)與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí) ● 整理歸納雙方的意見(jiàn) ● 尊重彼此的立場(chǎng) ● 說(shuō)明己方的計(jì)劃和目的 ● 請(qǐng)上級(jí)裁決 ● 安排再協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì) (三 ).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù) ▲ 內(nèi)部協(xié)調(diào) 部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門(mén)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào) 是主管當(dāng)仁不讓的工作。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須 交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點(diǎn)： ● 主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容 ● 部屬要透過(guò)主管事先認(rèn)可的途徑來(lái)協(xié)調(diào) ▲ 與其他部門(mén)協(xié)調(diào) 與其他部門(mén)協(xié)調(diào)時(shí)，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所 以協(xié)調(diào)時(shí)必須： ● 避免用強(qiáng)制或妥協(xié)的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo) ● 以組織的目標(biāo)為最高原則來(lái)統(tǒng)合對(duì)立的意見(jiàn) ● 有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠(chéng)意互信的基礎(chǔ)上 ● 協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達(dá)成工作目標(biāo)相關(guān) ▲ 與上司協(xié)調(diào) 中階主管與上司協(xié)調(diào)時(shí)，其目的不外乎是 為了要： ● 確認(rèn)上司所交付的命令 ● 配合上司的想法與步驟來(lái)完成任務(wù) A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負(fù)責(zé)。制造課的陳組長(zhǎng)希望在自己工作現(xiàn)場(chǎng)的處理槽安裝直接管路，于是填寫(xiě)改造的申請(qǐng)書(shū)，遞交維修課。 維修課長(zhǎng)收到申請(qǐng)書(shū)后，命令部屬劉組長(zhǎng)作業(yè)。劉組長(zhǎng)隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場(chǎng)勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。 制造課的陳組長(zhǎng)此時(shí)因公不在；一小時(shí)后返回時(shí)，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開(kāi)始說(shuō)明自己原來(lái)的構(gòu)想，同時(shí)指責(zé)蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。 案例檢討 蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組長(zhǎng)報(bào)告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長(zhǎng)并不滿(mǎn)意，還是另請(qǐng)高明吧！」 維修課長(zhǎng)劉組長(zhǎng)除將上述情形向維修課長(zhǎng)報(bào)告外，同時(shí)命令蔡總領(lǐng)班暫時(shí)待命，另行差遣。 ● 如果你是陳組長(zhǎng)在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理 ● 如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理 ● 如果你是劉組長(zhǎng)在你如何處理 第 4冊(cè) : 部屬培育與啟發(fā) 美國(guó)鋼鐵大王安德魯 ?卡內(nèi)基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言： 『 帶走我的員工，把工廠留下，不久之后工廠的地板就會(huì)長(zhǎng)滿(mǎn)雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久之后我們會(huì)有個(gè)更好的工廠 』 壹 . 部屬的培育與啟發(fā) (一 ).培育部屬的真諦 培育部屬提升其工作能力，是管理者責(zé)無(wú)旁貸的責(zé)任。管理者之計(jì)劃、命令、控制、協(xié)調(diào)等功能，皆在促屬部屬能做到自主計(jì)劃，自主決定自主控制等。部屬具有推動(dòng)工作的能力，并不一定就會(huì)有好的業(yè)績(jī)。但是，部屬缺乏這種能力，其工作效率必會(huì)降低劃無(wú)庸置疑的。因此，管理者首需培育部屬，使之具備與現(xiàn)行工作直接相關(guān)的知識(shí)、技能、態(tài)度。 一群?jiǎn)T工寫(xiě)給主管們的信 主管大人： 公司文化中，有一套奇怪的用人哲學(xué)。員工像棋子一樣，擺布到各個(gè)位置上，接著就再也不聞不問(wèn)了。是出人頭地或慘遭滅頂，一切好自為之，全憑個(gè)人造化。在公司里，認(rèn)同這套哲學(xué)的人還大有人在，認(rèn)為這是最快的方法，可以判斷新人是否勝任新工作，「何況，我們都是這樣 【 活 】 過(guò)來(lái)的」，他們說(shuō)。 當(dāng)然，他們的理由無(wú)可反駁，這的確是最快的評(píng)估方式。但是，我們的目標(biāo)是「盡快」判斷出某人的潛力，還是希望他能對(duì)「發(fā)揮」?jié)摿?、為公司效勞？如果公司的目?biāo)只是前者，那么即使忽略了員工長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿?，這套「好自為之」哲學(xué)仍然管用。我們?nèi)羝谕麊T工發(fā)揮最大貢獻(xiàn)，這套方法不免有待修正。 想想看一個(gè)新人或剛轉(zhuǎn)調(diào)新單位的同事所面臨的困境 ─ 受完「新生訓(xùn)練」后，別人便等著看他們的工作表現(xiàn)。向老同事請(qǐng)教是唯一的學(xué)習(xí)之道 (因?yàn)樗麄儾桓覇?wèn)主管，否則不是自暴其短嗎 ?)結(jié)果，我們自已的工作被迫中斷來(lái)應(yīng)付新人，不論他們是否因此熟悉工作內(nèi)容，您能說(shuō)這是很有效率的學(xué)習(xí)方式嗎 ? 但即「好自為之」的用人哲學(xué)有太多的漏洞，為什么仍然行之有年 ?因?yàn)檫@的確是一種簡(jiǎn)單明確的考驗(yàn)方式。新人不是力爭(zhēng)上游就是慘遭滅頂，成功或失敗一目了然，過(guò)來(lái)人更會(huì)因?yàn)樽砸言?jīng)發(fā)揮耐力、熬過(guò)痛苦的適應(yīng)期而沾沾自喜。然而，我們懷疑主管之所以放任員工自生自滅，真正原因在于逃避責(zé)任，不論部屬適應(yīng)與否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了 (這是常有的事 )，您更可以堂而皇之地表示 :「幸好我們發(fā)現(xiàn)的早」或干脆推給人事部門(mén) : 「怎么老是找些不管用的家伙 ?」 主管若能一開(kāi)始就多多參與照顧，新同事適應(yīng)環(huán)境的情況會(huì)好得多，但相對(duì)地，您必須投注時(shí)間的心力，并且扛起部份責(zé)任。您愿意這樣做嗎 ?我們可以利用介紹新環(huán)境的機(jī)會(huì)，消弭新人的焦慮，并塑造溫暖的工作環(huán)境，增加新人的認(rèn)同感，然后輔以在職訓(xùn)練，耐心地解決他們的問(wèn)題，相信這些努力，都會(huì)使新同事很快地度過(guò)適應(yīng)期，發(fā)揮工作能力。 現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)。 同樣一個(gè)人，具有同樣的專(zhuān)業(yè)能 力，但是起點(diǎn)不一樣，結(jié)局的差 別就非常大