【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略觀點(diǎn)深信不疑 ， 隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 。 哈默和普拉哈拉德強(qiáng)調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。理想地說 ， 公司戰(zhàn)略會向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 哈默和普拉哈拉德把競爭戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來，單獨(dú)調(diào)查組織本身，認(rèn)為企業(yè)的成功源于它們和競爭對手有不同之處。在后來的著作 《 領(lǐng)導(dǎo)革命 》 中， 哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為 “ 無情的創(chuàng)新者 ” ，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競爭對手的前面。 朱蘭：質(zhì)量管理論權(quán)威 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 12日文章 】 題：質(zhì)量投入實(shí)踐（ 作者 摩根 威策爾 ） 約瑟夫 朱蘭與愛德華茲 戴明 、 菲利普 克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運(yùn)動的先驅(qū) 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來闡述質(zhì)量問題 ， 并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受 ， 而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計(jì)劃和實(shí)施 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長在明尼蘇達(dá)的鄉(xiāng)間 ，后就讀于明尼蘇達(dá)大學(xué) ， 學(xué)習(xí)電氣工程 ， 同時(shí)還是國際象棋冠軍 。 畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學(xué)任教 ， 并開始進(jìn)一步修正和發(fā)表他的見解 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項(xiàng)目 。 朱蘭曾經(jīng)獲得過諸多獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù) ， 其中包括日本政府授予外國人的最高獎(jiǎng)項(xiàng) ——神圣寶藏勛章 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻(xiàn) ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會發(fā)生 ， 但兩人對日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 1979年 ， 這個(gè)羅馬尼亞人建立了專門研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔(dān)任第一任所長 ， 直到 1987年退休 。 朱蘭認(rèn)為 ， 質(zhì)量是對 “ 一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)所需進(jìn)行的活動的確定和實(shí)施過程 ” 。 他提出了兩條原則：第一 ， 經(jīng)理人必須認(rèn)識到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應(yīng)擔(dān)負(fù)起公司表現(xiàn)的大部分責(zé)任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來的經(jīng)濟(jì)效益 。 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 他說 ， 提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個(gè)小組或部門的微薄之力是不起作用的 。 朱蘭堅(jiān)持認(rèn)為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 如果顧客認(rèn)為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 因此對于質(zhì)量的評估 ，管理層必須同時(shí)注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 對質(zhì)量的評估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 —種 “ 質(zhì)量文化 ” 。 最重要的是 ， 企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)代價(jià) 。 在建立質(zhì)量體系的時(shí)候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會 ” ， 它由各部門的高級經(jīng)理人組成 ， 他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個(gè)公司中的協(xié)調(diào) 。 質(zhì)量的實(shí)施分為三個(gè)階段：首先是計(jì)劃階段 ， 確定質(zhì)量的目標(biāo)；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標(biāo)進(jìn)行對比和評估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ，對于每個(gè)差距 ， 要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進(jìn)方法 ，并付諸實(shí)施 。 這是一套簡單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過許多公司的實(shí)踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭是個(gè)實(shí)用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問題沒有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進(jìn) ， 依次解決每一個(gè)質(zhì)量問題；而且 ， 由于新問題可能會不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過程 。 不過他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅(jiān)持基本原則就可以成功地實(shí)現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進(jìn)。 本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 12日文章 】 題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者 (作者 摩根 威策爾 ) 沃倫 本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名 ， 但他的寫作題材并非僅限于此 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫和編輯了 26本專著 、 1500多篇文章 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎(jiǎng) ， 并且獲得過其它許多獎(jiǎng)項(xiàng)和贊譽(yù) 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ，并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 戰(zhàn)爭結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 心理學(xué)和商業(yè) ，后來曾在幾所美國大學(xué)執(zhí)教 ， 并從事過幾年大學(xué)行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué) 。 本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力 。 他認(rèn)為 ， 群體 —— 乃至所有組織 —— 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開放氣氛中才能有效地運(yùn)作 。 他聲稱 ， 因循守舊 、 等級森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長內(nèi)部競爭和分歧 。 在他看來 ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開始 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機(jī)構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時(shí)委員會 ” 所取代 。臨時(shí)機(jī)構(gòu)靈活機(jī)動 ， 會隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對組織活力的研究 。 他對上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當(dāng)中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 這又導(dǎo)致了他對領(lǐng)導(dǎo)問題本身的思考 ， 進(jìn)而將其定義為 “ 提出令人信服的設(shè)想 、 并將它轉(zhuǎn)化為行動而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 要取得成功 ， 一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠?yàn)榻M織提出一種設(shè)想 ，而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進(jìn)行溝通 。 而這又需要 “ 自我管理 ” 以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 最后 ， 一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是“ 將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑 ” 。 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一 ， 令人信服 。 他們應(yīng)該從正面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。 與約翰 科特一樣 ， 本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來的能力 ， 可以學(xué)而得之 。 他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練 ， 而不是集體培訓(xùn) ， 必須鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長 。有時(shí)他會為未來的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項(xiàng)學(xué)徒計(jì)劃 ， 使他們能夠面對作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時(shí)對自身有更多的了解 。 本尼斯說； 杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個(gè)共同特點(diǎn)：雄心、能力、誠實(shí)。所有這三點(diǎn)都必不可少，而誠實(shí)尤其重要。沒有誠實(shí)，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險(xiǎn)之中。 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 15日文章 】 題：謀略大師(作者 摩根 威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時(shí)候 ， 邁克爾 波特作為商業(yè)競爭和政府間競爭問題的專家而聲名鵲起 。 其實(shí)早在上世紀(jì) 80年代 ， 他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍 ，介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價(jià)值鏈 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 1999年 ， 《 財(cái)富 》 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué) ， 1973年起在哈佛任教 。 他同時(shí)還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國加拿大 、 新西蘭和瑞典政府都曾請他出謀劃策 。 波特教授從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問題 ， 他的實(shí)施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對競爭和其它經(jīng)濟(jì)力量的認(rèn)識的基礎(chǔ)之上的 ， 在他看來 ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個(gè)公司的選擇總會受到周圍環(huán)境的制約 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競爭和環(huán)境對戰(zhàn)略的制約作用 。 波特提出的 “ 五力 ”指的是：新加入者和競爭對手的威脅；現(xiàn)有市場競爭者之間的對抗程度；買方的討價(jià)還價(jià)能力；供方的討價(jià)還價(jià)能力；可能使市場收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。 每一股力量的強(qiáng)度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長期利潤率 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ”的作用 ， 才能最終決定價(jià)格 、 資源成本以及競爭需要的投資力度 。 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。他認(rèn)為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費(fèi)者手里 ， 而且還能通過多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 比如說 ， 可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 波特教授說 ， 每個(gè)產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過從開端到作為成品交貨的流程 。 產(chǎn)品在這個(gè)過程中的每一個(gè)階段都有機(jī)會增值 。 他把這個(gè)過程稱為“ 價(jià)值鏈 ” 。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因?yàn)樗砻髁斯静粌H僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動的總和；所有的活動都是相互聯(lián)系的，一個(gè)步驟的工作會影響到其它的步驟。公司應(yīng)該很好地檢查它的價(jià)值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競爭壓力。這些理念可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)，國家經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國家間競爭理論。 科林斯：偉大公司的見證者 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 18日文章 】 題：見證豐功偉績的人 (作者摩根 威策爾 ) 吉姆 科林斯說他自己是 “ 一個(gè)見證偉大公司的人 ——它們?nèi)绾纬砷L ， 如何取得最好的業(yè)績 ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。 不過 ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了 7年 。 他和杰里 波拉斯一道撰寫的 《 基業(yè)常青 》 一書 ， 在商業(yè)類暢銷書排行榜上停留了 6年 ， 后來 ，科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個(gè)劃時(shí)代的新產(chǎn)品的觀點(diǎn)發(fā)起了挑戰(zhàn) 。 在對一些業(yè)績良好的公司進(jìn)行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個(gè)持久的觀念 。這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長辭 ， 這種所謂的偉大觀念也會永存 。 這種觀念并不是圍繞著一個(gè)人或一個(gè)產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個(gè)決定了公司發(fā)展目標(biāo)的思想體系建立起來的 ， 科林斯和披拉斯認(rèn)為有遠(yuǎn)見的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動搖 。 科林斯認(rèn)為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個(gè)人 ， 選擇正確的領(lǐng)導(dǎo) 。 他認(rèn)為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財(cái)富 ， 合適的人才才是最重要的財(cái)富 。 ” 此外 ， 精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場革命的公司往往會一敗涂地； 成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟(jì)真的具有那么大的影響：“ 新經(jīng)濟(jì)中根本沒有什么新東西 。 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 阿吉里斯：行為科學(xué)創(chuàng)始人 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習(xí)慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 威策爾 ) 盡管克里斯 阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 但是克里斯 阿吉里斯過去 40年中對組織機(jī)構(gòu) ， 資訊管理 、 領(lǐng)導(dǎo)和變革管理等學(xué)科領(lǐng)域做出了極大的貢獻(xiàn) 。 他和麻省理工學(xué)院的唐納德 朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對這一思想還只是討論的多 ， 實(shí)踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對變革的看法卻有著深遠(yuǎn)的影響 。 克里斯 阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當(dāng)過兵 ， 退役之后進(jìn)入學(xué)術(shù)界 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學(xué)工作 。 在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對組織行為