【文章內容簡介】 先知 信徒 關系 （ 基于對個人的崇拜和迷信 ) (3)法定權力：即理性 ——合法 的權力 。 依法任命 ， 并賦予行政的命令的權力 ， 它是以一種對正規(guī)規(guī)則形式的 “ 法律性 ”以及對那些升上掌權地位者根據(jù)這些條例發(fā)布命令的權利的信任作為基礎的 。 （ 基于合理 、 合法的規(guī)章制度 ） 44 3. 官僚行政組織：依職能和職位對權力進行科學分工和分層 ,并以非人格化的規(guī)則做為管理基礎的一種組織體系和管理方式。它是建立在法理型權威基礎上的一種高度理性化的組織機構。 ① 其一 ,就組織形態(tài)而言 ,官僚制組織是指以權責分明、層級節(jié)制、分工協(xié)作為特征的組織形式。 ② 其二 ,就組織功能而言 ,官僚制組織是指以完成上級交與的職能或組織設置之初的職責為目的 ,以服從上級安排而非群眾意志為形式的組織 45 韋伯提出的基本原則 ① 在一個官僚行政組織中，管理者的正式職權來源于其在組織中的位置； ② 在一個官僚行政體系中，員工的職位應當依據(jù)各自的業(yè)績來安排，而不應由社會地位或個人關系來決定 ； ③ 組織中每一個職位的正式職權和工作職責范圍及其與其他職位的關系，都應當清楚地加以界定； ④ 當組織中的職位按等級設置時，職權能夠得到有效的運用，這時，員工知道自己應當對誰負責，誰又應當對自己負責； ⑤ 管理者必須創(chuàng)建一個明確的包含規(guī)則、標準操作程序以及相關規(guī)范的體系，以便于他們能夠有效地控制組織內的行為。 46 小結 ① 韋伯的偉大貢獻在于明確而系統(tǒng)的指出理想的組織應以 合理合法權力 為基礎，這樣才能有效的維系組織的連續(xù)和目標的達成。 47 三、厄威克的貢獻 1. 把法約爾和泰勒等人的思想加以歸納并使之有機的結合在一起形成了比較完整系統(tǒng)的管理理論。 ① 他認為管理過程是由計劃、組織和控制三個主要職能構成的。 ② 科學調查和分析是指導一切管理職能的基本原則，并在此基礎上確定了與主要職能相適應的三項指導原則：預測、協(xié)調和指揮。 ③ 歸納出了管理的間接指標：秩序、穩(wěn)定、主動性和集體精神 48 行政管理理論小結 1. 法約爾提出了管理原則和要素；韋伯探索了理想的組織安排的藍圖。 2. 法約爾和韋伯從不同的背景和不同的角度試圖提出行政管理的方案來管理大規(guī)模組織。 49 古典管理理論小結： 1. 強調管理的科學性、合理性、紀律性，而對人的因素和作用未給予足夠重視； 2. 理論前提：社會是由一群無組織的個人所組成的，他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”假設； 3. 管理者面對的是單一的職工個體或者個體的簡單總合。 50 第四節(jié) 行為科學理論 1. 瑪麗 .帕克 .福利特：人性的關注 2. 梅奧：人際關系理論 3. 馬斯洛：需求層次論 4. 麥克雷戈：人性的基本假設 51 一、瑪麗 .帕克 .福利特 1. 她的著作反映了被泰勒忽略的組織中人性方面的關注。 ① 工人應當參與工作分析，管理者也應該允許他們加入到工作開發(fā)過程中來。 ② 如果工人具有相關知識，那么，應當由工人而不是管理者來控制工作過程。管理者應當發(fā)揮教練和助手的作用，而不是成為監(jiān)控者和監(jiān)督者，應當根據(jù)知識和專長來決定由誰來領導。而不能依靠源于管理者等級地位的正式職權。權利應該是流動的，它應該流向能夠給予組織最大幫助以實現(xiàn)組織目標的人。 ③ 提倡運用一種稱之為“跨部門職能”的方法：不同部門的成員在跨部門團隊中共同工作，完成項目任務。 52 二、梅奧與霍桑試驗 ? 梅奧 (18801949)，美籍澳大利亞人，人際關系理論創(chuàng)始人， 19241932年在美國西屋電氣公司霍桑工廠進行了長達九年的實驗研究 ? 試驗的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產率的途徑 ? 試驗分照明、福利試驗、接線板工作室和大規(guī)模訪談四個階段 ? 但試驗結果卻出乎意料，并由此誕生了人際關系學說 53 霍桑試驗的結論 1. 工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經濟人” 2. 企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織，它通過不成文的規(guī)范左右著成員的感情傾向和行為。 3. 新型領導通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達到提高效率的目的 54 簡評 1. 人際關系學說修正了古典管理理論的缺陷，開辟了管理理論研究的新領域，為現(xiàn)代行為科學奠定了基礎 2. 發(fā)現(xiàn)了霍桑效應：由“受注意了”所引起的效應 3. 人才是企業(yè)發(fā)展的源動力 4. 有效溝通是管理中的藝術方法 5. 企業(yè)文化是尋求效率邏輯和感情邏輯動態(tài)平衡的途徑 55 三、馬斯洛與需要層次論 馬斯洛 (Abraham H. Maslow, 19081970)，美國人， 1943年發(fā)表了 《 人類動機的理論 》 。 需要的滿足 為目標所驅使的行為 尚未滿足的需要 56 需要層次論內容 1. 需要層次論是研究人的需要結構的理論 2. 需要層次論的構成根據(jù)三個基本假設： ① 人的需要按重要性和層次性排成順序 ② 只有未滿足的需要才能影響人的行為 ③ 當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要 57 需要層次理論 自我實現(xiàn)需要 尊重需要 社交 (歸屬 )需要 安全需要 生理需要 滿足方式 挑戰(zhàn)性項目 , 創(chuàng)新與 創(chuàng)造機會 , 培訓 重要項目 , 賞識 , 顯赫的辦公位置 朋友 , 權貴 , 上級 , 顧客 工作保證 。 醫(yī)療、人壽保險 。 安全規(guī)則 基本工資 , 工作機會 , 溫暖 , 飲水 , 工作餐 58 簡評 1. 馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質，需要是人類行為的導源。 2. 需要是人類內在的、天生的、下意識存在的 3. 需要是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素 59 四、赫茨伯格：雙因素理論 1. 保健因素： ① 對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響的那些因素。 ② 企業(yè)的政策與行政管理；監(jiān)督；與上級的關系；與同事的關系；與下級的關系；工資；工作安全；個人生活；工作條件；地位。 2. 激勵因素： ① 工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身的性質；個人發(fā)展的可能性；責任。 60 生理的 需要 安全的 需要 感情的 需要 尊重的 需要 自我實現(xiàn)的 需要 保健因素 保健因素 保健因素 激勵因素 激勵因素 61 案例：獎金與積極性 ? 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的積極性。 ? 這令廠長大惑不解：“當初有獎金的時候似乎也沒有這么積極，這是怎么了？！”于是他決定去請教有關管理專家。 62 問題： 1. 假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？ 63 五、麥克雷戈的管理思想 1. 道格拉斯 麥克雷戈 (Douglas McGregor)，美國行為科學家， 1957年發(fā)表了 《 企業(yè)的人性方面 》 ，提出了有名的“ XY”理論 ① 人性假設與管理方式相關 ② 管理者根據(jù)不同的人性假設采用不同方式組織、控制、激勵下屬 ③ XY理論是兩種相對的人性假設 64 雇員 : 天生懶惰 不喜歡承擔責任 個人目標與組織目標是自相矛盾 工作是為了生活 缺乏理智 人性假設： X理論、 Y理論 65 管理方式： X理論 1. 管理者關心的是工作效率和完成任務 ， 管理者職能是計劃、組織、指揮、監(jiān)督 2. 管理者用職權發(fā)號施令使下屬服從，不考慮感情上和道義上對人的尊重 3. 強調嚴密的組織、規(guī)則、制度 4. 用金錢收買下屬的效力和服從 66 雇員 : ?天生勤奮 ?自我約束 ?人的自我實現(xiàn)要求和組織要求的行為之間沒有矛盾 ?勇于承擔責任 ?具有創(chuàng)造能力 ?有高層次的需求 67 管理方式： Y理論 1. 管理者的任務是創(chuàng)造使人能發(fā)揮才能的工作環(huán)境，管理者不是指揮者、調節(jié)者或監(jiān)督者，而是輔助者、支持者、幫助者 2. 給予員工來自工作本身的內在激勵：讓下屬承擔更多的責任，促使其做出成績，滿足其自我實現(xiàn)需