【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能力；（ 9）工 作態(tài)度；（ 10）自控制能力 第六章 績(jī)效考核與管理 一、名詞解釋 績(jī)效考核：又叫績(jī)效評(píng)估，通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。也就是在工作一段時(shí)間或工作完成后，對(duì)照工作說(shuō)明書(shū)和或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)方法，檢查和評(píng)定員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度以及員工個(gè)人的發(fā)展情況，對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。 8 8 績(jī)效管理：通過(guò)對(duì)員工的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過(guò)程。 關(guān)鍵事件法：是管理者在績(jī)效實(shí)施階段，通過(guò)對(duì)員工的 工作行為和結(jié)果的觀察，記錄下每位員工表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對(duì)員工考核的依據(jù)。 360 度反饋評(píng)價(jià)：也稱(chēng)為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。它是由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。 二、單選 典型的以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核通常出現(xiàn)在（制造型企業(yè)） 績(jī)效考核最根本的目的是為了（實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)） （績(jī)效輔導(dǎo)）是績(jī)效考核循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。 （績(jī)效反饋）的目的就是要讓員工了解自己的工作情況， 肯定員工所取得的成績(jī)，指出存在的問(wèn)題并制定解決的行動(dòng)計(jì)劃。 績(jī)效考核結(jié)果在人力資源方面應(yīng)用最多的是（工資），達(dá) % （圖表評(píng)定法）是考核績(jī)效中最簡(jiǎn)單最常用的工具 （配對(duì)比較法）的優(yōu)勢(shì)在于得到的結(jié)果更可靠，它適合于人數(shù)不多的組織。 （關(guān)鍵事件法）常常被用作等級(jí)評(píng)價(jià)技術(shù)的一種補(bǔ)充，因?yàn)樗谡J(rèn)定員工特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面十分有效。 （組織行為修正法）其假設(shè)是員工的未來(lái)行為是由其得到過(guò)正面強(qiáng)化的過(guò)去行為決定的。 （ 360 度反饋評(píng)價(jià)）也稱(chēng)為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。 1解 決（工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確）的方法是用一些描述性的語(yǔ)言對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。 1在考核反饋面談時(shí)與管理人員進(jìn)行面談常常要花（ 23 小時(shí)） 1績(jī)效考核不是越復(fù)雜越嚴(yán)謹(jǐn)就越好，關(guān)鍵是能夠被員工（認(rèn)可和接受）并適合企業(yè)具體情況。 三、多項(xiàng) 從心理學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效考核應(yīng)具有（導(dǎo)向性、反饋性、懼怕性） 考核實(shí)施的方法有（上級(jí)評(píng)估、自我評(píng)估、下級(jí)評(píng)估、同事評(píng)估、顧客評(píng)估）、二級(jí)評(píng)估與小組評(píng)估。 在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意（切合實(shí)際、時(shí)間約束、具體明確） （交替排序法、配對(duì)比較法、等級(jí)分布法）都是 一種相對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。 （ 360 度反饋評(píng)價(jià)、平衡記分卡）是績(jī)效考核模式的新的趨勢(shì)。 平衡記分卡的核心思想就是通過(guò)（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）四個(gè)方面指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 績(jī)效管理效果評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)有（信度、效度、可接受度、完備性） 四、簡(jiǎn)答 績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的主要內(nèi)容有哪些？ 答：（ 1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)；（ 2）強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；（ 3）強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程 簡(jiǎn)述績(jī)效考核的流程 答：（ 1）確定工作要項(xiàng) （ 2）確 定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) （ 3）績(jī)效輔導(dǎo) （ 4）考核實(shí)施 （ 5）績(jī)效面談反饋 （ 6）結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié) （ 7）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效考核常用的方法有哪些？ 答：（ 1）圖表評(píng)定法；（ 2）交替排序法；（ 3）配對(duì)比較法；（ 4）強(qiáng)制分布法；（ 5）關(guān)鍵事件法；（ 6）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 如何進(jìn)行績(jī)效面談？ 答：（ 1）營(yíng)造良好的面談氛圍 （ 2）說(shuō)明面談的目的 （ 3）告知考核的結(jié)果 （ 4）請(qǐng)下屬自述原因，主管聽(tīng)取意見(jiàn) （ 5）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 （ 6）結(jié)束面談 （ 7）整理面談?dòng)涗洠蛏霞?jí)主管報(bào)告 9 9 五、論述 試述績(jī)效考核模式的新趨 勢(shì) 答：（一） 360 度反饋評(píng)價(jià)。也稱(chēng)為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。它是由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。被評(píng)價(jià)者自己也對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)。然后由專(zhuān)業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對(duì)被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)，對(duì)比被評(píng)價(jià)者的自我評(píng)價(jià)向被評(píng)價(jià)者提供反饋，以幫助被評(píng)價(jià)者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。它的重點(diǎn)在于圍繞目標(biāo)個(gè)體的所有職位的人的整體觀點(diǎn)。但360 度反饋評(píng)價(jià)也有自己的缺點(diǎn)，如花費(fèi)的管理精力比較多；不同意見(jiàn)可能會(huì)有沖突處理起來(lái)較棘手。 （二）平衡記分卡。是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓 教授提出的一種建立在客戶(hù)基礎(chǔ)上的計(jì)劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動(dòng)組織的變革。它的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。在組織與成員就組織戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，提供反饋，指導(dǎo)員工行為達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中，平衡記分卡扮演了最主要的角色。 試述考核過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題及解決的方法 答：（一）在考核過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題主要有六個(gè)方面。 （ 1）工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。這是造成工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效的 常見(jiàn)原因之一。解決這種問(wèn)題最好的辦法是用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。 （ 2）暈輪效應(yīng)。指人們?cè)趯?duì)其他人做出評(píng)價(jià)時(shí)，如果對(duì)他人的某一方面評(píng)價(jià)較高或較低時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)此人的所在其他方面都評(píng)價(jià)偏高或偏低。解決辦法是要讓考核者本人知道在一個(gè)人對(duì)其他人的認(rèn)知過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，以便督促其有意識(shí)地去避免，因此對(duì)考核者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是十分必要的。 （ 3）居中趨勢(shì)。這意味著所有員工不管干得怎么樣，都被簡(jiǎn)單的評(píng)定為“中”的等級(jí)。要避免這種情況發(fā)生可以采用等級(jí)評(píng)定法。 （ 4）偏松或偏緊傾向。這使得不同考核者 對(duì)員工的考核結(jié)果不具可比性，也使考核結(jié)果失去公平性。如果要求考核者對(duì)被考核者的工作績(jī)效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排序就可以避免這種問(wèn)題。 （ 5）評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn)。被考核者之間的個(gè)人差異有時(shí)也會(huì)影響他們所得到的評(píng)價(jià)，甚至導(dǎo)致對(duì)他們的評(píng)價(jià)大大偏離他們的實(shí)際工作績(jī)效。 （ 6）員工過(guò)去的績(jī)效狀況。這也可能會(huì)影響他們當(dāng)前所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。 （二）考核過(guò)程中要做到以下幾點(diǎn)，來(lái)盡量避免上述問(wèn)題的發(fā)生： （ 1）要弄清楚在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題，有意識(shí)加以避免； （ 2）根據(jù)需要正確地選擇績(jī)效評(píng)價(jià)工具，同時(shí)考慮到各自的優(yōu)缺點(diǎn) 來(lái)進(jìn)行綜合使用； （ 3）慎重挑選考核者并對(duì)其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)； （ 4）要排出一些外部因素對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。 第七章 薪酬管理 一、名詞解釋 薪酬：是組織對(duì)自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報(bào)，這些貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。 斯坎倫計(jì)劃：是組織對(duì)員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)計(jì)劃，由約瑟夫 .斯坎倫在 1937年提出，它強(qiáng)調(diào)的是員工的權(quán)利，組織更樂(lè)于將員工看成是合伙人，這是一種新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念，也是更為人性化和有重大現(xiàn)實(shí)意義的管理模式。 拉克計(jì)劃：它的基 本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。即研究組織過(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目。 員工持股計(jì)劃：是美國(guó)律師路易斯 .凱爾薩在 20 世紀(jì) 50 年代提出理念并實(shí)施的計(jì)劃，被稱(chēng)為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。 二、單選 （激勵(lì)工資）是與員工將來(lái)業(yè)績(jī)掛鉤的部分，它在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之 前就已確定。 （福利）通常不考慮員工的實(shí)際績(jī)效和技能水平如何，組織的所有員工都可享受。 （快速成長(zhǎng)階段）對(duì)于薪酬的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力都有較高的要求。 （資質(zhì)）是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，是決定并區(qū)分績(jī)效差異的個(gè)人特征。 （工作重要性排序法）的主要缺點(diǎn)是它不能對(duì)每個(gè)工作的價(jià)值提供精確的計(jì)算。 工資水平采用（ 75 分位策略）的組織要有雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品支撐。 將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行合并成幾個(gè)跨度范圍更大的范圍，稱(chēng)為（寬帶工資制） 結(jié)合中國(guó)目前企業(yè)的實(shí)際情況，還有很大一部 分單位需要盡快轉(zhuǎn)為以（職位為主）的工資制度。 （技能工資制）適用于知識(shí)型、技能型員工組織。 （績(jī)效工資制）會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義和實(shí)用主義，追求短期的績(jī)效，不利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 10 10 1日本企業(yè)常常使用的是（年功工資制）。 1（斯坎倫計(jì)劃）是收益分享計(jì)劃的早期形式。 1（股票期權(quán)）所激勵(lì)的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營(yíng)者。 三、多選 公平合理的薪酬體系的作用有（補(bǔ)償勞動(dòng)消耗、吸引留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本） 薪酬管理的原則（公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、激勵(lì)性原則、從實(shí)際出發(fā)原則 ） 薪酬包括（基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、福利）四個(gè)組成部分。 影響一個(gè)組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素有（戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績(jī)效、市場(chǎng)）五種。 組織薪酬戰(zhàn)略一般有以下三種選擇（市場(chǎng)領(lǐng)先、市場(chǎng)滯后、市場(chǎng)匹配） 資質(zhì)包括（知識(shí)、能力、態(tài)度） 薪酬調(diào)查的機(jī)構(gòu)是（政府部門(mén)、管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、媒體和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)） 要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是（通用性好、比較客觀、穩(wěn)定性強(qiáng)） 四、簡(jiǎn)答 簡(jiǎn)述薪酬體系設(shè)計(jì)的過(guò)程步驟？ 答：（ 1）薪酬調(diào)查；（ 2）確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值；（ 3）將類(lèi)似職位歸入同一工資等級(jí)；（ 4）確定工作曲線；（ 5）確定薪酬浮動(dòng)幅度；（ 6）設(shè)計(jì)等級(jí)重疊；（ 7）管理薪酬體系 工作評(píng)價(jià)的常見(jiàn)方法有哪些？（ 也是多選題 ） 答：（ 1）工作重要性排序法。是工作評(píng)價(jià)中最早的系統(tǒng)，也是最簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，它是基于各種工作的相對(duì)重要性而進(jìn)行排序的。 （ 2）工作分類(lèi)法。是一種根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級(jí)，把一個(gè)組織的工作崗位進(jìn)行分類(lèi)和分組的工作價(jià)值評(píng)定體系。 （ 3）要素計(jì)點(diǎn)法。是一個(gè)定量的工作評(píng)價(jià)過(guò)程，它通過(guò)計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來(lái)確定該工作的相對(duì)價(jià)值。 （ 4）要素比較法。被評(píng)價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。 薪酬的常見(jiàn)模式有哪些？ 答；（ 1）職位工資制；（ 2）技能工資制；（ 3）績(jī)效工資制；（ 4）計(jì)時(shí)工作制；（ 5）計(jì)件工資制 簡(jiǎn)述職位工資制的優(yōu)勢(shì)與挑戰(zhàn)？ 答：職位工資制有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：（ 1）和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比，采取同崗?fù)甑姆绞?，?nèi)部公平性強(qiáng)；（ 2）職位晉升，薪級(jí)也是晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。 職位工資制也面臨著挑戰(zhàn)：（ 1）如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到晉升，盡管工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作積極性；（ 2）組織中的人才作用增大，不同 的人會(huì)使職位表現(xiàn)出不同的價(jià)值，關(guān)鍵人才成為組織生存發(fā)展的重要資源。因此組織必須采取具有競(jìng)爭(zhēng)性、靈活性的薪酬政策以保留和吸引人才。 五、論述 分析收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃的區(qū)別 答：收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃都是整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃，都是鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績(jī)效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)。 但是兩者是有區(qū)別的。（ 1）收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)多數(shù)或全體員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織間分享成本削減帶來(lái)的額外收益。這部分額外收益可以是額外的利潤(rùn)，也可以是額外的產(chǎn)出。（ 2）利潤(rùn)分享計(jì)劃是根據(jù) 這個(gè)計(jì)劃，如果組織利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)最低水平，員工們就可以獲得獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤(rùn)的某個(gè)百分比。它是以組織利潤(rùn)作為調(diào)節(jié)員工薪酬的杠桿，組織的贏利水平?jīng)Q定著員工的薪酬水平。 試述員工持股計(jì)劃 答：（ 1）員工持股計(jì)劃是美國(guó)律師路易斯 .凱爾薩在 20 世紀(jì) 50 年代提出理念并實(shí)施的計(jì)劃，被稱(chēng)為“靜悄悄的革命”，它是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵(lì)員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。 （ 2）通過(guò)員工持股，組織試圖建立一種 所有權(quán)的組織文化，讓員工掌控象征組織財(cái)富的股票，真正承擔(dān)合伙人的義務(wù)，同時(shí)參與維護(hù)股東權(quán)益的決策，股票能夠?qū)崿F(xiàn)員工地位和角色徹底轉(zhuǎn)變。 （ 3）在美國(guó)，員工持股計(jì)劃的形式是組織建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的員工持股計(jì)劃信托基金委員會(huì)，每年會(huì)依據(jù)一定的比例給予員工一定的股權(quán)，信托委員會(huì)把股票存入員工的個(gè)人帳戶(hù)，在員工離開(kāi)組織或退休時(shí)，他們可以將股票出售給組織。 （ 4）在國(guó)內(nèi)由于長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有明確的法律法規(guī)對(duì)員工持股的管理和運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范，國(guó)內(nèi)組織 11 11 的員工持股計(jì)劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒(méi)有一種普遍適用的形式。 （ 5）員工持股 計(jì)劃本身就是現(xiàn)代組織制度的重要組成部分，而不能獨(dú)立于組織制度之外。 第八章 員工培訓(xùn) 一、名詞解釋 培訓(xùn)：向新員工或現(xiàn)在員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過(guò)程，是由企業(yè)安排的對(duì)本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。 社會(huì)學(xué)習(xí)理論：個(gè)體不僅通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過(guò)觀察或聽(tīng)取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。這種認(rèn)為可以通過(guò)觀察和直接經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)就是社會(huì)學(xué)習(xí)理論。（ 也是單選題 ） 案例分析法：是哈佛大學(xué)首創(chuàng)的一種教學(xué)和培訓(xùn)方法。它是把