【文章內(nèi)容簡介】 以 保 證 崗 位 評 價 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 評 價 工 作 的 效 率 。 28 在對每個崗位打分之前的職位介紹 為了加強專家組成員對于具體 的各個崗位一些具體事宜的理 解，可以采用： ? 按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。 ? 實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下 職位介紹 。 為了盡量減少職位介紹時人為因素 的影響，可以使用以下方法： ? 在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作； ? 設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上； ? 專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制； ? 在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。 29 一 些 需 要 注 意 的 細 節(jié) ?在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。 ?由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。 30 崗 位 評 價 中 的 常 見 問 題 ? 把 職 位 看 成 是 一 個 靜 態(tài) 的 過 程 – 原因 ：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。 – 解決 ：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。 ? 評 價 標 準 并 非 完 全 客 觀 ， 評 價 指 標 也 不 是 十 分 全 面 – 原因 ：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標 – 解決 ：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。 ? 評 價 偏 重 崗 位 而 忽 視 了 人 性 – 原因 ： “ 先天性 ” 缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人 – 解決 ：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn) “ 以人為本 ” 。 31 崗 位 評 價 的 利 與 弊 利： ? 能客觀 、 公正地反映崗位價值 ? 邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序 ? 直觀：能有效進行崗位管理 ， 為招募選拔 、薪資制度 、 考核評價等人力資源決策提供參考 ? 公平：實現(xiàn)了薪資公平 ? 優(yōu)化了人力資源管理流程 弊： ? 評估人員的客觀性值得懷疑 ? 建立與維持需要高的費用 ? 剛性特點 ， 導致某種程度的官僚 ， 而這與 HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸 。 ? 新的組織類型的涌現(xiàn) ， 其特點就是結(jié)構(gòu)簡化 ，縱向?qū)哟螠p少 ， 員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝 。 導致崗位評估體系的簡化 。 ? 重崗位 ， 沒有重視業(yè)績 結(jié) 論 ： 崗 位 評 價 僅 是 人 力 資 源 管 理 規(guī) 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 環(huán) 。 崗 位 評 價 要 同 企 業(yè) 的 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 結(jié) 合 。 32 ? 保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當?shù)姆椒?。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對 “ 崗 ” 不對 “ 人 ”。 ? 為了增強人力資源管理的靈活性，應依據(jù)組織機構(gòu)不同的 “ 企業(yè)文化 ” 模式進行不同的評估方法。 – 例如，在評估以功能驅(qū)動性機構(gòu)為基礎的傳統(tǒng)職位時所側(cè)重的方法，就與評估以靈活技能為基礎的群體中的職位時有所不同。 – 科層制等級明顯的組織與開放性的網(wǎng)絡組織在方法上就有明顯不同。 ? 有效的全面完整的評價指標體系。 有 效 崗 位 評 價 的 關(guān) 鍵 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 揚 “ 利 ” ， 再 就 是 與 組 織 的 戰(zhàn) 略 目 標 相 一 致 ！ 33 崗位評價不是一勞永逸 ? 把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結(jié)合起來，對具體員工的考核評價要素設定為 ： – （ 1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等； – （ 2）員工本人所具有的解決問題的能力； – （ 3）員工的實際工作績效。 ? 崗位評價結(jié)果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。 ? 其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等 ? 依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。 34 質(zhì) 量 責 任 評 級 標 準 對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責任、無影響的崗位 9 對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位 8 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責任的崗位 7 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責任的崗位 6 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責任的崗位 5 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責任的崗位 4 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責任的崗位 3 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責任很大的崗位 2 對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責任的崗位 1 評 級 依 據(jù) 等級 35 品 種 質(zhì) 量 難 易 程 度 評 級 標 準 無產(chǎn)品 9 有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求 8 單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格 7 單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求 6 產(chǎn)品品種規(guī)格少于 10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格 5 產(chǎn)品品種規(guī)格少于 10種，質(zhì)量有一定要求 4 產(chǎn)品品種規(guī)格達 10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于 10種但質(zhì)量要求嚴格 3 產(chǎn)品品種規(guī)格達 10種或以上，質(zhì)量有一定要求 2 產(chǎn)品品種規(guī)格達 10種或以上，質(zhì)量要求嚴格 1 評 級 依 據(jù) 等級 36 分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表 224 266 5 187 – 223 4 157 186 3 131 – 156 2 110 – 130 1 對應評估分數(shù) 崗位級別 544 650 10 456 – 543 9 381 – 445 8 319 – 380 7 267 – 318 6 對應評估分數(shù) 崗位級別 37 浮動比例增加 從大鍋飯向差異化發(fā)展 決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者 能力模型的有機組合發(fā)展 從總現(xiàn)今向總薪酬發(fā)展 寬幅逐漸引入 從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成 對崗位付薪向?qū)θ烁缎? 薪資發(fā)展趨勢 38 企業(yè)戰(zhàn)略 適合 人力資源設計 執(zhí)行 39 三種企業(yè)戰(zhàn)略 精湛運做戰(zhàn)略 產(chǎn)品領先戰(zhàn)略 客戶親和戰(zhàn)略 40 無重疊 適度重疊 大部分重疊 41 05 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 5 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 02 5 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 03 5 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 04 5 0 , 0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13薪酬結(jié)構(gòu) 42 確定和調(diào)整市場薪資曲線 確定公司結(jié)構(gòu)政策 : 滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配 開始 Start 結(jié)束 End 計劃年度 Plan Year 43 確定公司結(jié)構(gòu)政策 : 領先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配 開始 Start 結(jié)束 End 計劃年度 Plan Year 44 確定公司結(jié)構(gòu)政策 : 領先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資