【文章內容簡介】 ............503. 年度經營計劃管理流程 ...................................................................................524. 經營責任書制定流程 .......................................................................................545. 經營計劃監(jiān)控流程 ...........................................................................................556. 對外項目投資決策流程 ...................................................................................577. 內部規(guī)模以上投資項目管理流程 ...................................................................5820第一部分 管控制度經營計劃管理制度第一章 總 則　　　 為了加強 XX 集團經營計劃管理，促進集團快速健康發(fā)展，特制定本制度?！　　?集團經營計劃橫向劃分為年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。　　　 集團建立“上下結合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、 調整）循環(huán)實施管理?！　　?本制度適用于 XX 集團。第二章 經營計劃管理組織體系　　　 集團戰(zhàn)略投資部是計劃的歸口管理部門，負責編制公司年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃， 對集團計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計 劃的調整，并組織 考核?！　　?戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經營計劃會；年度、季度 經營計劃會由集團總裁、副總裁、二級子公司總經理、集團總部各職能部門總經理組成；21月度經營計劃由集團總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經理、財務管理部總經理組成?！　　?集團各職能部門根據公司年度、季度、月度經營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實 施?！　　?二級子公司依據集團年度、季度、月度經營計劃分別制定各自年度、季度、月度經營計劃，并組織實 施與考核。二 級子公司下屬單位根據二級子公司經營計劃層層分解落實計劃指標。　　　 經營計劃會以季度為單位考核集團總部職能部門、二級子公司經營計劃完成情況，考核結果與職 能部門、二 級子公司的薪酬掛 鉤?！　　?經營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反 饋計劃執(zhí)行情況，各 級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章 經營計劃編制　　　　 根據集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經營計劃?！　　　?集團每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經營計劃，具體流程見附件一：第一步：集團總裁組織年度經營計劃啟動會，審視集團戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預測，確定下一年度的主要經營目標；第二步：集團各下屬單位結合自身狀況就本單位下一年度經營計劃提出建議；22第三步：戰(zhàn)略投資部根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經營計劃建議編制公司下一年度經營計劃草案；第四步：經營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經營計劃草案進行審核、綜合平衡和調整補充；第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經營計劃，經營計劃的模版見附件二；第六步：董事局審批公司年度經營計劃；第七步：集團職能部門、各二級子公司負責逐層分解、落實集團確定的本職能部門或本單位年度計劃?！　　　?戰(zhàn)略投資部根據董事局審批的公司年度經營計劃指導集團職能部門、二級 子公司編制集團職 能部門、二 級子公司年度 經營計劃（可參考集團經營計劃的模版編寫）、年度工作 計劃，經過戰(zhàn)略投資委員 會審議修正通過后組織實施?！　　　?董事局根據公司年度經營計劃與總裁簽訂集團年度經營目標責任書；總裁與二級子公司總經理簽訂二級子公司年度經營目標責任書，責任書的簽訂詳見《XX 集團二級子公司經營責任書管理辦法》?！　　　?戰(zhàn)略投資部根據年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團季度經營計劃?！　　　?集團二級子公司、職能部門根據集團季度 經營計劃、本部 門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末 組織編制本部門季度經營計劃。集團季度經營計劃、各部門季度 經營計劃經過經營計劃會討論通過后實施?！　　　?戰(zhàn)略投資部根據集團季度經營計劃與上月計劃完成情況編制集團月度經營計劃，經月度經營計 劃會議討論通過后實施。23　　　　 集團二級子公司、各職能部門根據本部 門季度經營計劃、上月 計劃完成情況，參照集團月度 經營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施?！　　　?如遇特殊情況集團年度經營計劃可于年中調整一次，調整計劃須經集團董事局批準。第四章 計劃指標管理　　　　 經營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內生產經營活動方面應該達到的目標和水平。　　　　　 計劃指標參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經過努力才能 實現(xiàn)?！　　　　?計劃指標應當盡量采用定量指標?！　　　　?公司計劃指標必須進行層層分解， 層層 落實。分解指 標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指 標執(zhí)行情況在每月經營計 劃會上進行反饋?！　　　　?公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指標( 總指標)由戰(zhàn)略投資部負責匯總、上報和下達，各二級子公司相關計劃管理部門歸口管理。總 裁對集團指標負責，各 級 部門負責人對本部門指標負責。　　　　　 公司計劃指標經董事會批準后，必 須嚴 格執(zhí)行，各 歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改?！　　　　?確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經經營計劃會討論通過。調整公司年度經營計劃指標須報集團董事會批準。 計劃指標調整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。24　　　　　 調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請?！　　　　?調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保 證計劃的平衡、 協(xié)調?！　　　　?調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。第五章 經營監(jiān)控與偏差分析　　　　 經營目標設定后，通過定期的經營計劃 監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司 經營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。　　　　　 集團的經營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各 職能部門及二級子公司提供數據支持和專業(yè)分析。集團經營分析報告模版見附件三。　　　　　 二級子公司每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由 經營計劃會決定。 報 告的模版見附件四《二級子公司月度經營統(tǒng)計分析報表》， 對經營統(tǒng)計的要求見《XX 集團二級子公司經營統(tǒng)計分析管理辦法》?！　　　　?經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重 “數量”輕“質量”， 為分析而分析，簡單羅 列數據，并 針對出 現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關 責任人和時間要求。25　　　　　 當出現(xiàn)輕微偏差，二級子公司應向集 團總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集 團隨時監(jiān)督 檢查計劃的執(zhí)行情況， 發(fā)現(xiàn)問題應 及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順 利完成?！　　　　?當經營出現(xiàn)較為嚴重的偏差， 責令經營單 位總經理述職，限期 進行整改?！　　　　?當經營偏離目標非常嚴重時， 責令經營單 位總經理述職，集 團成立專門小組協(xié)助進行整改?！　　　　?偏離程度的判斷標準，根據各二 級子公司的 實際經營情況和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定?！　　　　?檢查計劃執(zhí)行情況， 應當充分利用統(tǒng)計報 表、會 計報表、業(yè)務報表等資料。 檢查計劃的實際 完成數，一律以統(tǒng)計報表數 為依據?！　　　　?集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會同人力資源部提供數據支持。第六章 附 則　　　　 本辦法經集團董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制訂、修改并解釋。此前有關集 團對二級子公司管理的 規(guī)定，凡與本 辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。　　　　　 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和集團的有關規(guī)定?！　　　　?本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。26附件一：經營計劃模版一、企業(yè)內部環(huán)境分析1. 經營績效與潛力分析（1）經營績效分析經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。A、收益性分析在企業(yè)經營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益 結構，把握其利益源泉與成本結構的特性，對投下資本的收益力進行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數等為指標。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還 必須強化實際經營能力的提高。（2）經營潛力分析企業(yè)的經營潛力可從銷售力、技術力、生 產力和文化力四個方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適 應性和推進狀況、 顧客結構、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷 管理能力等方面加以考察。B、技術力：技術力可從企 業(yè)的技術資源和開發(fā)能力（開 發(fā)領域和人才）兩方面加以分析。C、生產力：企業(yè)生產力可從生 產系統(tǒng)、產品競爭力、制造品質和生產計劃性等方面加以分析。27D、文化力：企業(yè)文化力可從企 業(yè)經營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財務分析財務分析的目的是綜合判斷企業(yè)經營的好壞，并可簡單歸納為“ 企業(yè)是否順利成長？”、 “企業(yè)收益性如何？”、“企 業(yè)經營 是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經營全局。分析工具上可以采用財務“五力” 指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務分析。3. 管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：（1）管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構，其執(zhí)行效率和實用性分析。（2）經營計劃性分析：企業(yè)經營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。（3）功能模塊分析：對生產、品質、成本、交期、服務等功能分別檢討。（4）部門建設分析檢討：對生產、營銷、人力 資源、研發(fā)、財務、企劃等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。（5）信息系統(tǒng)的分析：數據化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務發(fā)展等方面進行檢討。（6）組織分析：從組織結構的適應性、組織適應性等方面檢討。4. 企業(yè)內部環(huán)境分析的總結企業(yè)內部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候， 還要注重同主要 競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企 業(yè)內部強弱勢總結不易太多，找出關 鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析1. 行業(yè)發(fā)展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模（數量、價格）、增長率， 細分市場（公司產品）銷售規(guī)模、增長率，產品技術的改進、工藝技術的改 進。282. 客戶的狀況：客戶數量的變化，客戶的發(fā)展狀況，客戶需求的變化，客 戶最關注的產品性能、服務方面。3. 供應商狀況：主要原材料供應商數量的變化，供應商的發(fā)展狀況，供應成本方面的變化、原材料性能 質量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競 爭者的基本策略。5. 潛在的市場進入者6. 替代品的威脅7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關，所以，必 須先做一些假設，即設定計劃的前提?；旧?，當一些重要因素和決策有關，而這些重要因素的變動，不是企 業(yè)所能控制的時，就必須做一些假 設及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導資源的投入外，還 具有控制的功能，若 計劃有明確的假設及前提，日后的狀況若與假設發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設，例如：通貨膨脹率不超過 4%人民幣對美元的匯率維持在 元之間原輔料價格維持去年相同水平行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件新廠將在明年六月份增加 50%的產量四、公司經營計劃291. 公司主要經營指標的目標（銷售收入、經營利潤、凈利、 現(xiàn)金等），競爭策略，關鍵成功因素，面臨的主要 風險， 擬采取的重大措施。2. 銷售計劃目標的分解（分別按產品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標的措施（廣告、銷售政策、經銷商、網上 銷售等）及進度安排，資源需求（人員、培訓、預算）。3. 年度技術研究開發(fā)重點，新產品開發(fā)計劃， 現(xiàn)有產品技術改進目標與措施，新技術如何引進，成熟技術 如何轉移出去，如何支援相關部門，打算增加哪些新設備，與哪些單位技術合作，人員、培訓、 預算等進度安排。4. 生產線如何安排，設備要不要更新，是否要 擴廠，新廠如何設計，是否要海外設廠，生產自動化的程度與新生產技術的研究， 競 爭者以何種生產策略致勝，外包、內制程度，內外包策略，如何輔導協(xié)作廠，產